新加坡修船业由此在1990年代末开始了大规模的整合，几十家企业最后整合成两家，一个叫圣科海事，一个叫吉宝日立。这两家完成整合后，眼看中国大陆的产业兴起，于是竞相攀比，设法寻找进入中国修船业的机会与方式。中远的大连修船厂当时负债极重，一直是新加坡企业投资的争夺点，因此，在中远工业公司内部，有人认为最该率先退出的产业就是修船，让两大新加坡公司竞价购买，中远则可以全身增值而退。
然而在研究产业转移趋势的基础上，我们分析了修船产业的升级方向，发现了这一产业的升级趋势有三：
一是技术升级。在劳动密集的换板涂漆之外，远洋巨轮的整体维修十分复杂，而特种船和改装船的技术壁垒很高。
二是管理升级。简单的换板涂漆管理，可以用十分单纯的项目制管理，小而全地独立完成项目。但修船业进入现代高技术时代后，日益具有系统性、高难度、大协作的特征，企业的内部功能和外部协作结合，需要完善十分复杂的管理体制。
三是业态升级。现代修船业正在从维修型服务业，向客户型解决方案产业升级，修船公司可以为大型船公司全面系统服务，并介入物流产业的很多服务环节。
因此，修船产业绝不是什么夕阳产业、低附加值产业、盲目竞争产业，而是一个与远洋运输产业密切相关的朝阳产业和高附加值产业，是一个未来潜力极大，并且在中国具有极大爆发力的产业。关键在于谁能抢占战略制高点，谁能成为产业转移和产业升级中的领袖企业。
基于上述看法，我们进一步研究了中国修船产业的竞争格局。在中国，我们重点考察了四大修船系统。首先是民营体系，由于资金门槛相当高，几亿十几亿投资才能建成一个船坞，所以民营企业没有涉足远洋修船，仅限于近海小型船修理；二是一直有志于大干修船业的中海集团，由于受其能力局限，并没有大干起来；三是比中远修船业规模还略大的造船工业总公司，原属六机部的企业，但它在结构调整中把整个公司一分为二，形成南公司和北公司的“南北割据”，大大削弱了自身的竞争力，四是中远自身，分为大连、南通、广州三大公司，不仅南、北、中海岸线布局合理，而且三者合一后规模居全国之首，是我国修船产业当时的潜在性领袖。
分析至此，已经使中远高层开始动心，而继续研究并分析了新加坡的情况后，中远全面进军修船产业的决策就水到渠成了。
