航运市场持续萧条、国际船市低位震荡、全球造船产能严重过剩等不利因素使中国民营造船企业普遍面临“寒冬”考验。在产能过剩和行业洗牌频繁的市场格局中，江苏扬子江船业集团公司不仅逆势突围，而且保持了稳健的发展势头。日前，扬子江船业董事长任元林接受记者采访时分享了该企业挺过“寒冬”的四大“王牌”。他认为，适合企业自身的发展机制，准确的工厂、产品定位，审时度势扩张产能以及走实业与资本相结合的道路，促使扬子江船业在2次危机中实现“锐变”发展。

图片来自苏商会

适合企业自身发展的股权激励机制使扬子江船业在发展中占得了先机。1999年，扬子江船厂(位置 评论 新闻)“快一步改制”，完成了股份制改制，所有集体资本全部退出。职工们从全员参股变为骨干员工持股，打破了原来大锅饭的分配方式，员工的收入变为由工资+奖金（津贴）+年薪（骨干人员）+股份分红组成的多重收入。股份分红收入的计入，让员工的工作观念由为工厂工作转变为自己工作，提高了员工的工作积极性。任元林表示，机制的改革解决了企业“为谁干”的问题，也解决了利益共享的问题。每个职工都各司其职、各担责任，也能最大限度地调动各级人员的工作积极性。扬子江船业以股权激励机制为核心，并依此形成了一套配套的管理机制，包括单位核算机制、严格考核机制、严格问责机制等，相关配套机制的建立进一步促使该公司规范运作，并明确了企业生存目的、发展目标、员工角色。任元林表示，在一系列的措施制定后，一定要有最终的考核机制使制度落地。久而久之，考核机制已在扬子江船业常态化、制度化。