竞争对手加快数字化转型

船公司对港口企业的需求愈发强调效率和服务质量。随着互联网和电子商务的蓬勃发展，终端货主和贸易商为满足客户不断变化的体验需求，开始寻求与技术创业公司合作，而同时，航运物流企业也开始同第三方电子平台紧密合作，上述种种无疑对港口企业的数字化转型形成了压力。

港口面临透明开放新要求

物联网、大数据分析、云计算等新兴技术让港口各个环节的可视化和分析洞察变得更加容易。一方面，港口企业可以从依赖人的手工操作和专业判断，转向依靠远程控制和自动化分析；另一方面，技术的进步使得港口更加透明，这就要求管理者通过建立信息化指挥塔，对资本市场和客户的质疑做出快速回应。

上述变化预示着中国港口企业即将步入新时代。在着手实施转型战略之前，港口企业需要考虑如何处理以下五个关系：

短期目标与长期发展。传统的港口装卸业务毛利率较高、增长稳定，但受限于腹地经济发展水平，很难在规模上有较大突破。领导层需尽早探索难度更大、价值更大的战略性业务。

核心业务与生态圈。港口企业若要成为贸易走廊的领导者，则需要围绕核心主业构建物流集群的生态业务，团结、赋能于合作伙伴，实现共赢共生。

港口集团与码头公司。集团下属单位在多元化程度和区域广度、业务协同、业务性质、管控基础等方面不尽相同，总部需明确集团总部定位和业务管理责任主体，确保新业务既能得到专业化的快速发展，又能与核心业务紧密协同。

企业能力发展与资源分配。企业需要将优质的管理资源更多地投入到核心能力的发展上。未来港口竞争力可能更侧重于市场营销、数字化能力、其他增值服务等。在执行落地层面，港口企业在组织、流程、人员、技术工具等方面都应该围绕业务发展重点优化调整。

股东与经营管理团队。中国港口企业股东结构呈现多元化，国资控制仍是主要形式。未来港口业务需要更有质量的多元化业务组合、持续创新的发展思路和执行能力。港口企业应重视资本市场对企业管理层的监督机制，建立与价值管理相契合的绩效管理办法。

消除中国港口运营模式“四大痛点”

运营模式是衔接战略与执行的桥梁。目前，国内港口企业仍遵循传统的分地域独立运营模式，直接影响有关战略规划的质量和执行效果。

组织架构失调：集团总部的管控目标与实际部门设置、管理范围及相关资源配置等存在不一致，总部对下属部门执行管控时很难达到预期目的。各部门角色定位与职责不清，使业务发展需求的核心能力无法在组织架构或部门职责上得到充分体现，影响了组织协同发展。

人才管理滞后：新业务的专业管理人才增速落后于业务增速，管理人才储备不足。体制机制不完善，绩效考核不合理，导致人才发展难以为继。下属企业部门的关键绩效指标缺乏差异性设置，限制业务部门的执行力，绩效考核缺少激励性，管理职位的晋升渠道单一。

流程设计缺乏原则：由于缺少统一规划的流程设计和优化，同一港口不同码头的作业流程差异较大。流程设计未突出重要能力和流程，也缺少作业方式的变革。在执行流程方面，往往管理职责不清晰、环节冗繁拖沓。港口企业需要突破过去以单一作业为中心的流程设计，转向以客户为中心的流程管理设计。

信息化程度低：物流信息系统集中整合缓慢，信息孤岛比较普遍。管理层缺少实时的关键指标可视化看板、分析洞察工具，在重要事项上缺少聚焦。企业信息资源分散，数据获取低效，信息质量参差不齐，影响决策质量和效率。