1、好的商业模式要回答5个问题

看到虎嗅网2017-02-13的一篇文章“过去三年中国最牛逼的商业创新模式——摩拜单车,还能走多远?”。其中提到,一个好的商业模式,应当搞清楚如下5个问题:

问题1:提供的产品(或者服务)解决什么需求?目标用户群体是谁?刚需还是改善性需求?高频需求,还是低频?

问题2:需求的市场是否足够大?

问题3:模式会动谁的奶酪?这决定了阻力的大小;

问题4:模式是否难以被复制?也就是说,模式是否有进入壁垒,是否有难以逾越的护城河?

问题5:盈利模式,也就是,让谁心甘情愿地持续付钱。

只有很好地回答了上述问题,一个商业模式才是一个好的模式,并能够立得住。雷军的小米完美回答了上述1、2、3三个问题,4回答了一半,5没有答案。所以,小米这个项目,远没有市场想象的那么好。滴滴完美回答了上述1、2、4三个问题,3回答了部分,5没有答案。“共享单车”之所以发展如此迅速,几乎一夜之间,各种小黄车如雨后春笋一样出现在诸多城市街头,是因为这个商业模式,几乎完美回答了上面提出的5大核心要件。

2、水运物流平台能否解决第2个问题?

再回过头来看水运物流平台,第一个问题都容易回答,而第2个问题,水运物流平台的市场空间是否足够大?理论上的市场空间确实很大,但是,要知道市场是分隔的,区域之间是有壁垒的,地方政府都有促进本地企业发展的意愿。中国经济增长是区域竞争的产物,竞争有正面效应,也具有负面效应。商业模式在自己的地块上能够实现,能不能复制到其他地方?看看中国目前有多少家航交所,就知道商业模式的复制在中国有多难。跨区域的扩张会遇到层层阻力,各地方政府对本地企业的补贴和扶持加剧了市场的分割。

3、水运物流平台能否回答好第3个问题?

水运物流平台往往忽略第3个问题。也就是说,平台在讨好一部分人、给社会带来价值的同时,得罪了哪些人?这些人是屌丝还是高富帅?平台的利益相关方是行业里的恐龙怪兽还是蚂蚁?如果是蚂蚁,这些蚂蚁能否集合起来成为一个利益集团还是一盘散沙?要明白,在自己还没有壮大的时候,与行业恐龙怪兽直面冲突,不过是螳臂当车。你的模式,要么回避恐龙怪兽,要么团结一部分恐龙怪兽,去打击另一部分恐龙怪兽。你的模式很难通过团结弱小的大多数去打击强大的垄断力量。“农村包围城市”“打游击战”才是正确的路径。如此看来,水运物流平台,一旦跟航运大公司、港口、大货主乃至政府为敌,那就要小心你的模式能不能成立了。这样的内在逻辑,也决定了水运市场中,不是任意一个市场都可以用互联网+来提升其效率的。

那么,阿里巴巴这样的互联网大恐龙有没有可能在水运业中动恐龙怪兽的奶酪?目前,阿里巴巴已经不可能放下身段,与水运行业领域的初创公司建立紧密的联系啦,因为已经有了身份。阿里巴巴与大公司合作,让阿里巴巴与大公司共建的模式来提升效率以及满足客户吗?大公司本身的积弊如何消除?很多时候行业内的问题就是出在大公司身上。如此看来,阿里巴巴这样的互联网大佬与行业大公司的合作前景在哪里呢?大公司要转型,但是自身的垄断利益又难以割舍,这就是宿命。

4、水运物流平台能否回答好第4个问题?

水运物流平台的商业模式是否有护城河?是否有跟随者难以复制的核心能力?这种能力可能来源于技术,也可能来源于政策壁垒(比如某个领域的稀缺牌照)。新技术层出不穷,能够将其引入到行业中并发挥巨大作用,需要掌握新技术的前沿动向,需要具有让新技术落地的方案。政策壁垒时常有效,但也不是万能。政府很难为某个企业保持这种独占性优势,政府的利益点决定了其不总是支持创新,有时候还要维护保守势力的利益。只有这个问题有答案,才会有独占性的收益,才会有可持续发展。中国人是最善于模仿的,门槛不高的商业模式创新不会有很高的价值。

对于第5个问题,一般的平台通常都希望通过主营业务的免费或者优惠吸引流量,然后通过保险和金融领域的增值服务来实现收益。大家的盈利指向都在这里,会不会是一个误区?这里不去评价具体的水运物流平台。让这五个问题在自己的心中萦绕,想想烧钱后留下来的是灰烬还是金子?许多问题已经有了答案。

在这样良莠不齐、泥沙俱下的时代,笔者并未对水运物流平台失去信心。其经过10多年的发展和探索,已经具备了爆发式增长的条件。大浪淘沙,几百家水运物流平台中,已经有些企业具备了脱颖而出的苗头,请让时间给出答案,让时间去证明吧!

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