据海运业统计机构德里鲁研究报告，本年度1 月亚洲至欧洲主要航线的集装箱运价，攀升至20个月以来新高，同时平均增长值也达到5年新高，当中有11条由太平洋、亚洲至欧洲及大西洋主要航线的平均运价，自韩进海运2016年8月31日申请破产以来，已经上涨62%。尽管如此，航运业的冬天也难说已经完全过去，航运业的前景还不乐观也不明朗。然而，在整个市场一片低迷中，有一家航运公司一直被看好，它就是海丰国际。据信德海事预期，海丰国际业务主要集中在亚洲大陆，为区内领先集装箱及航运物流企业，因此对特朗普的贸易保护政策，相对更具免疫力，且能于行业低潮期仍能持续保有利润。随着2017年内地货柜吞吐量表现改善，加上集团仍会积极于区内扩大船队规模和服务网络，前景看好。

为什么海丰国际能“逆市”成长？其有“低”有“高”的战略功不可没。

“海丰国际”何许人也？

海丰国际控股有限公司是一家亚洲区内领先的航运物流企业，业务领域涉及集装箱班轮运输、船舶管理、船舶经纪、国际货运代理、拼箱、项目物流、物流配送、报关、仓储、集装箱堆场、码头、船代、散杂货、空运等领域。目前，海丰国际下属航运集团和物流集团两大业务板块。

海丰航运集团经营范围涉及集装箱班轮运输、船东、船舶管理、船舶经纪、集装箱租赁等领域。截止2016年6月30日，公司共运营74艘集装箱船舶，其中自有集装箱船舶46艘；经营60条航线，网络覆盖中国、日本、韩国、中国台湾、中国香港、越南、泰国、菲律宾、柬埔寨、印度尼西亚、新加坡、文莱和马来西亚13个国家和地区的59个主要港口。根据Alphaliner的统计，以运力计，截止到2016年6月30日，海丰国际在全球集装箱航运企业中排名第22位；2015年海上集装箱运量超过216.3万标准箱（不含空箱）。

海丰物流集团经营范围涉及货运代理、报关、拼箱、项目物流、物流配送、船代、散杂货、仓储、集装箱堆场及码头等领域。目前，在中国青岛、上海，越南海防、胡志明及泰国曼谷、林查班已建成经营堆场、仓储业务的物流园。同时，海丰物流分别与丹马士物流、伊藤忠物流、韩进、胜狮、青岛啤酒等世界物流及著名生产企业保持着长期的合资合作关系。

2015年，在十二届中国货运业大奖颁奖典礼上，海丰国际荣获“中国航运业年度最具投资价值企业”和“中国—日本班轮线”金奖等奖励；2016 年在全球贸易与集装箱运输大会上荣获“全球满意度十佳集装箱承运人”奖项；2017 年在“第十三届中国货运业大奖·创新奖”颁奖典礼上荣获“中国航运（船公司）企业创新奖”、“中国航运互联网服务创新奖”等。

在航运业持续低迷的环境下，近日多家机构对海丰国际前景一致看好。2015年4月14日， 摩根士丹利发布研报指出，海丰国际营运效率提升，外加其潜在外汇收益，上调其目标价至7.41港元，给予其“增持”评级。与此同时，金利丰证券也表示看好海丰国际前景。该机构分析师指出，由于海丰国际的航线主要集中在东南亚地区，正好覆盖“一带一路”，预计有望从中受惠。

低：无处不在的低调创新

或许在几年前，彼得·蒂尔这个名字对创业者来说还很陌生，而如今，他因一本书在近期备受国内企业圈的热捧，这本书便是人气爆棚的《从0到1》。《从0到1》绝对不是一本成功学的书，也不是创业指导手册，它是一本关于创造和走向未来的书，一本提升创业理念的书。

彼得· 蒂尔的核心观点是：照搬他人模式，做大家都会做的事，只会让世界增添许多类似的东西，这个过程只能发生从1到N的改变；每次创造新事物时，会使世界发生从0 到1 的改变；创新的行为是独一无二的，结果便是产生新奇事物。对于所有的创业者来说，《从0到1》不啻为新的前进方向。

其实，很多公司已经这样做了，而且一直在坚持着。海丰国际就是这样的公司。海丰国际前身为1991年成立的山东省国际货运代理公司，企业改制后在青岛注册成立山东海丰国际航运集团有限公司。2009年公司已成为亚洲区内贸易市场的第四大集装箱航运企业，在中国集装箱航运企业中排名第三，在中国民营集装箱航运企业中排名第一。

要想从0到1，就要有别于行业内的其他企业；要想创新，就要不同于行业内的其他企业，就必须有特色，就必须开拓独特的业务领域。海丰创立之初，主要聚焦于细分市场，主要做亚洲区域市场。

曾经占据战略管理主流地位的迈克尔·波特的竞争战略理论中强调，基本的竞争战略有三种，低成本战略、差异化战略、聚焦战略。三种战略中，差异化战略和聚焦战略更具号召力，而这两种战略其实不是鼓励竞争，是要避免竞争。比如说差异化战略，就是强调独特，聚焦战略强调在某个细分市场中做到最好，也是在强调独特。

应该说，集装箱运输业集中度非常高，而且国际化程度要求也非常高。海丰初创时的竞争对手大部分是很庞大的行业巨头，行业世界前十位的公司基本上占整个市场份额的60%以上，前20位大约占80%左右，所以集中度非常高。海丰想生存就必须要有自己的独特性，不然就没有办法跟这些行业巨头竞争。于是，海丰确定了聚焦于细分市场，主要做亚洲区域市场的战略。从事海运业的海丰，非常类似于航空业中的美国西南航空公司，短距离、高频率、高密度、低成本，服务周期频率非常高。如海丰从上海到日本差不多每周有18班船，所以竞争力非常强，而且跟客户的关系非常密切。所以说，海丰是在打造一个非常特别的区域性市场，也是在打造一个细分市场的领导者。海丰是将简单做到了极致，是细分市场的领导者。海丰在中日、中越、中国到菲律宾这些细分市场都是第一名。海丰一直是这么做的，也取得了持续的满意效果。资料显示，海丰国际目前仍然专注于亚洲区内贸易市场。并且在公司的发展从来不事张扬，总在小处着眼，低调创新，这也正是海丰国际能顺利走到今天的主要原因。

高：海陆高度结合的模式

海丰打造了海陆高度密切结合的商业模式。世界上有很多航运公司， 虽然他们有陆上设施，但是很少有像海丰这么高的结合度。据统计，海丰陆上部门大概95%的货是要装运到海上的，海上货运的50%是由陆上部门提供的，所以海丰是海上和陆上的高度结合。海丰在打造自己独特的产业链，这个产业链通过海丰陆上部门与客户之间建立起紧密联系。海丰奉行的是一站式服务，他们有自己的仓库， 有自己的堆场，有自己的码头， 有自己的拖车，有自己的报关，包括客户的保险（放心保）等。海丰过去仅仅是提供港到港服务，而一般的船务公司也都是港口到港口之间的服务，海丰打造了一个全产业链上的服务，在每一个产业链环节上都会得到自己的收益。海丰在青岛有一个非常成功的案例，就是建造了一个非常好的物流工业园，这个物流工业园里面完全是互补性的合作，里面有货主，如伊藤忠和青岛啤酒等，还有一些修箱公司和船公司等，另外还有普通货物和冷藏货物的仓库，所有的东西都包含在一个综合性的物流配套服务里面。这样，海丰实现了在整个产业链上打造整个产业链的服务，这样就可以提高我们营运的效率，服务的质量，还可以获得很好的收益。

海丰董事局主席杨绍鹏认为，公司最主要的是要做好自己的事情，别人做什么都不重要。他表示，在同样的市场里，有的企业赚钱，有的企业不赚钱，关键要看企业的商业模式、运营水平、管理效率等综合性的考量因素。

在远洋运输市场，竞争对手庞大，船舶也越造越大，到最后都是在拼钱拼运价。海丰国际是一家民营企业，没有背景，也没有巨量的资金规模，所以比较适合于做亚洲区域市场。此外，亚洲市场在全球来说成长速度最快，随着中国－东盟自贸区的建立，双方贸易增长更加明显。

因此，杨绍鹏认为，尽管海丰国际只专注于亚洲区域内市场，但是未来还是大有潜力。亚洲市场的容量足够大，目前海丰国际的市场份额也只在很少一部分，还有很多市场需要拓展。

近洋航线的布局调整有很多技巧和服务配套，非常适合于海丰国际这种规模的企业，但海丰国际并不急于扩张。海丰国际一般都是在一个市场做到非常成熟，才会去拓展其他市场，比如海丰在中日航线做好了，然后再去做韩国市场，韩国市场做好了，再去开拓台湾地区市场，然后再去做菲律宾、越南和泰国市场等等。

基于成为细分市场领先者的战略，海丰成为首家在台湾地区设立分公司的大陆船公司。2011年8月1日，山东海丰航运有限公司台湾分公司正式开业。在台湾地区，设立自己的机构与代理完全不一样，代理主要从自身考虑如何赚钱，而海丰希望与客人面对面直接交流。能够在台湾地区设立自己的机构最大的好处是提供网络的支持和配套，只有逐步设立类似机构，海丰国际在亚洲区域内提高一站式和综合物流服务才有基础。

企业文化：以员工为核心

海丰国际的文化坚持以员工为核心，始终坚持“员工是海丰最大的财富，我们只有塑造出一流的员工，才能为客户提供一流的服务，才能创造一流的价值，企业才能获得一流的发展”的理念。如海丰董事局主席杨绍鹏经常说到的美国西南航空公司一样，海丰国际也推崇分享式的企业文化理念，这是对公司员工利益的重视，也是在着力提升包含员工和社会效益的企业整体效益的表现。

海丰国际现在建立起一个梯形的团队，海丰的CEO是上世纪60年代的，下面的物流集团总经理30多岁，大多数都是上世纪七八十年代的人，基本上中层、基层干部都是上世纪80年代的，现在公司上世纪90年代一批人也开始上位了。而且海丰国际海外也有很多机构，很多干部派来派去，航运业是船跑哪儿人就走哪儿，海丰国际国内外60多个机构，这些人也就可以实现不断地循环培养。公司的每个人都有成长的空间和机会。海丰国际提倡一种分享文化，大家有好的东西一起分享，然后是亲情文化，公司的人都像自己的家人一样。海丰的干部外派，妻子可以跟着去，老公可以跟着去，工资待遇还可以和员工一样，跟去的爱人可以不上班，也可以跟着爱人一起上班。所以说，一个公司能不能持续发展下去，公司的文化是不是健康和感染人，很关键。

如果说，海丰国际的做大做强亚洲市场，正好与我国的“一带一路”战略相吻合，那是更大的整体效益，是国家利益、行业利益和企业效益的统一，也是海丰国际的天时地利人和。