面对新船订单稀少、船价处于低位的市场形势，以及不断加大的垫资造船压力，中远船务工程集团有限公司大力加强物资管理，通过降低库存余额实现降本增效，不仅有效促进企业整体管理水平的提高，并且使企业的融资压力明显缓解。据统计，截至11月末，中远船务库存余额比去年最高峰时降低10亿多元，而该公司历史最高库存余额曾高达20多亿元。

定目标 清“家底”

自2007年进入造船市场后，中远船务所属企业在市场繁荣期承接了大量新船订单，但由于转型之初船舶建造体系不尽完善，造成库存积压问题严重，不但增加了存储难度，而且占用了大量资金。针对库存居高不下的问题，中远船务相关企业在2011年下半年打响了一场加强库存物资管理、减少库存余额、降低企业仓储综合管理成本的攻坚战。

中远船务自我加压，制定了明确的目标：2012年，库存余额设定在15亿元之内，库存周转率达到5次。结合这一目标，该公司从上至下多措并举，针对积压物资建立了一套长期管控机制。

该公司将库存和积压库存的指标进行量化，分解到各个月、各所属企业，每月对相关企业的库存工作进行量化管理和考核，加大积压物资的处理和消化力度，推动企业降低库存。其还建立月度跟踪降本通报制度，每月跟踪各企业的库存、积压库存数据，分析库存情况，查找企业在库存管理中的不足之处，并以系统内通报的形式督促企业不断扎实推进降库存工作。

在此基础上，中远船务物资部门组织下属相关企业对现有库存物资进行彻底盘点，重点检查账、物是否相符，对积压2年以上的物资进行分类、甄别，准确掌握积压物资总量及可利用状况。在降低库存的同时，该公司积极采取措施，严控新增库存物资。各企业对在建船舶项目的全部物资和常备物资实行系统预约拣配，要求供应商尽量按工区实际需求数量及时送货；项目完工后，剩余物资尽可能退给供应商，或顶替到后续合同，并尽可能在合同签署时明确该条款，同时严格要求供应商按订单规定数量送货。

建制度 重落实

按照现代造船模式的要求，中远船务积极推进技术、物资、生产的“三结合”工作。其物资中心先后联合技术中心、生产管理部召开专题研讨会，多次赴基层企业进行调研，促进相关企业的技术、物资、生产等部门在工作中形成主动、有效沟通协作的机制，以严格控制制造项目物资剩余数量。该公司还建立对下属企业的生产项目物资剩余量和库存时间的考核制度，明确工作目标、管理措施、完成节点，明确各层级责任人，初步建立起上下贯通的工作机制。

中远船务各企业物资部对库存物资进行了全面梳理，按库位落实责任库管员，按物资类别落实责任计划员、采购员，并出台相关奖惩规定，将库存控制、积压库存消化情况与企业一线仓储管理人员的绩效奖金挂钩。各企业物资部在船舶设计初期向设计部提供库存清单，便于设计部从中选型套料等，以消化积压库存；对于部分无法利用的积压物资，通过与供应商友好协商，进行以物换物，将其换成生产所需物资；对于项目剩余物资，则及时与供货商协商进行退换货；在铁舾件制作、设备机座制作、工装件制作、支撑和加强材料的使用过程中，各企业合理利用库存麻点钢板、球扁钢、管材，使这部分在船舶建造及修理中消耗较少的物资重新发挥作用。

通过上下通力合作，中远船务不仅成功完成了今年年初提出的各项仓储管理指标，更为重要的是，在加强物资管理、降低库存余额的过程中建立起了一整套适合自身实际的有效的物资管理制度体系，促进了企业管理水平的提升，为其在当前市场低谷期“渡难关、求生存、谋发展”奠定了坚实的基础。