所有问题都围绕“交不出船”而来

　　如果熔盛能够顺利完成手上的订单，游戏还能够继续。问题是，作为一家2005年才成立的新进船企，熔盛的拿单能力在业内首屈一指，管理能力却不能匹配。熔盛2006年接获的订单，就出现延期交付以至被弃单的情况，之后情况每况愈下。

　　表面上看，熔盛是在2010年上市后的三年中迅速由盛转衰，实际上，熔盛的危机在上市前已经酝酿。

　　“熔盛所有问题都围绕‘交不出船’来。”熔盛重工计划管理部的一位管理人员在接受财新记者采访时表示，交付延期会构成重大违约，船东可行使弃船权利，并在预付款保函项下提出索赔，“熔盛的大多数弃单就是自身延期交付导致的”。

　　此外，交付延期也造成资金大量占用，比如年初计划交30艘船，采购钢板和设备时就要按30艘准备物料，船厂需垫付大量资金，如果年底只能交10艘，资金就变成了存货。“延期越长，建造成本就越大，而且存货会折旧或贬值，因此熔盛交付的船很多是造一艘亏一艘。”这位管理人员称。

　　作为中国重大的单体船厂，熔盛重工一直以高效作为卖点。它拥有国内最大的船坞和龙门吊，可以实行大分段制造，再进行高精度搭载（指将两个分段拼合在一起），设计上借鉴了韩国船厂和外高桥造船的W型流水线，提高了运行效率。

　　然而，熔盛的管理能力赶不上设备。打开熔盛重工内部施工人员的工程单与部门联系单，最多的字眼是：“缺料”“现场缺少物资”“缺损件处理”“设备未到”“改单”与“返工”。仅2012年4月一个月，“H1066”号船就有管装改单53份，改样工时合计9356小时；“H1106”号船有管装改单454份，改样工时合计30295小时。此外，“H1106”号船还有电装改单111份，改样工时合计6105小时。改单原因包括“船东（或船检）要求”“尺寸错漏”“专业协调不周”“计算失误”“工艺性差”“不满足规范（或标准）”等。

　　“如此大规模改单，在国内船厂也不多见。”一位船级社人士认为，熔盛从无到有，除了高管，下面很多做设计的是刚毕业的大学生，图纸拿到现场后无法施工，必须改单，现场解决问题的能力也不行，浪费了大量工时。

　　熔盛自己人也看不懂。“比如同型号的船，第一艘船造完后，设计施工和流程就理顺了，‘改单’应该越来越少。但熔盛有时首制船改单1000处，第二艘1200处。一研究发现是人员流动过于频繁，导致设计院与现场劳务队无法有效沟通。”前述熔盛计划管理部人员称。混乱的现场管理造成了巨大损失。根据熔盛重工品保船体二科的一份内部文件，由于没有对分段定位尺度和关键形状进行测量，许多分段在后期搭载中出现巨大错位，需要反复作业，甚至出现整个分段报废的情况。

　　这些问题在2008年、2009年已经暴露，都被张志熔以自担损失的方式掩盖了下来。此时全球造船业骤遇寒流，熔盛本应调整节奏，缓接单，解决内部管理问题。遗憾的是，为了冲上市并撑住股价，熔盛仍在疯狂接单，进入了恶性循环。

　　熔盛出事后，很多银行都进行过讨论。一位光大银行内部人士说：“大家的结论是：熔盛的问题主要出在生产环节，银行发现问题时，它的资金面已经不行了。”