编者按： 本篇稿件来自一线船长的观察与思考。船舶伙食看似“吃”的小事，实则关涉船员切身利益、船舶廉洁与安全管理。文章没有停留在“分不分”的道德争论上，而是把采购、消耗、盘点、船上监管、公司监管串成闭环，点出了“流于形式”这一要害，也替船长说出了管理中的两难。文中对分伙现实的理解与对制度漏洞的剖析，值得航运公司、船舶管理者和一线船员共同思考。

船舶伙食一直都是船上比较敏感的话题，之所以敏感，是因为船上存在分伙的问题。船舶伙食库存没有问题，当月伙食收入也有结余，适当分配，完全可以理解和接受。从理论上讲，船舶伙食需要经过大厨、月度伙食主管、伙委主任、船长层层把关，很难出现问题，但部分船舶为了多分伙食费，会将价格贵的食品一直留存，或者以次充好，更有甚者，虚盘伙食库存。每种食品都有它的保质期，交班时过多的伙食库存可能会导致大批食品相继过期，给接任的船员带来诸多困难和不便。所以，船舶伙食管理很值得探究和深思。

各公司都有相关的伙食管理规定，但船上伙食问题仍屡见不鲜。根本原因在于伙食管理流于形式，没有进行有效的伙食管理，其主要表现形式如下：

1. 盲目采购，未根据实际库存情况采购伙食，造成同类食品积压过多，最终过期变质。

2. 伙食入库后消耗程序不规范。伙食消耗一般应本着“先入库先消耗”的原则，但部分大厨按“就近消耗”原则操作，可能导致前期所上的伙食过了保质期而无法食用。

3. 不进行实际的库存盘点，月底伙食库存仅根据大厨的日常消耗来调整；更有甚者，月度伙食主管直接自行调整，导致实际库存与账目库存无法对应。

4. 船上监管不到位，伙食主管人员和船长对伙食情况不检查、不监管或不作为。

5. 公司缺少对船舶伙食库存的监管，对明显异常的库存不能及时预警，相关伙食管理规定未能对实际责任人形成有效约束。

从上面几点不难看出，只要解决上述问题，使伙食管理形成闭环，船舶伙食一般不会出现大问题。

伙食采购

目前已经是信息时代，伙食供应商会从不同渠道了解船舶到港信息，船舶每到一个港口前都会收到多家供应商的报价单。船上可以将这些报价单汇总起来，伙委会组织人员比对报价，从中挑选出一家合适的供应商安排伙食供应。选出供应商后，由大厨根据库存情况结合后续航次计划开伙食订购单，订购单交予伙委会及伙委主任审核，伙委主任审核后交予船长审核，无异议后邮件发送供应商订购伙食。在多重把关下，伙食采购一般不会出什么大问题。伙食订购应把握以下原则：以国内港口开航为例，米、面、油、调料、干货可以备4-6个月；蔬菜因保鲜期短，可以根据航次备货，长航次则可根据蔬菜品种按储存时间的最大量储备，因为相对来说国内蔬菜价格还是比较便宜的；荤菜、肉、鱼等食品一般备3个月左右就可以了，因为肉类价格国外和国内相差不多，有的甚至比国内便宜，可以随时补充，避免积压过久形成“僵尸肉”。

伙食消耗

伙食消耗应本着“先入库先消耗”的原则，避免前期所上食品过期变质。这需要大厨具备相当的敬业精神：每次新上的伙食尽量分开存放，或标记相应位置；经常核对库存清单、及时销货；临近到期的食品尽量放在上层，优先消耗。

伙食盘点

伙委会每月月底应对伙食库存进行实际盘库，至少要在月度伙食主管交接时实际盘库一次。月度伙食主管有的船是1个月轮换1次，有的船是2个月轮换1次。无论是1个月盘一次库存，还是2个月盘一次库存，都需要认真实际盘库，不能仅走个过场。这样既能掌握伙食的实际消耗情况，也能了解库存食品的实际状况，还能了解大厨对伙食消耗要求的执行情况等。

船上监管

船上伙食管理由伙委会负责，船长监督伙委会工作。船舶伙委会成员的组成，各公司要求大同小异，一般构成为：轮机长、伙食负责人（俗称伙委主任，由大副或船长担任），负责主持伙食委员会相关工作；高级船员1名（俗称伙食主管，由二、三副及二、三管轮轮流担任），负责所辖月度伙食采购、月底库存盘点及伙食账目等相关工作；大厨，负责全船人员的膳食，根据伙委会要求开伙食订购单，并负责伙食库房管理相关工作；普通船员，甲板、机舱各1名，一般由水手长和机工长担任，负责协助伙食入库，参与月底伙食盘点及伙委会要求的其他工作。船上成立伙委会的初衷是好的，也很有必要，目的是做好船上伙食管理，防止船上贪腐。有的船伙委会执行得很好，伙食管理井井有条；有的船伙委会执行一般，仅注重采购，不注重日常伙食管理，为了多分伙食费，导致部分食品积压过久、虚盘伙食库存等。船上伙委未能认真履行职责，船长随大流，未能及时干预，导致船上伙食管理出现问题。伙食管理出问题，多数情况是船上监管这一环节出了问题，而要解决这一问题，就必须引入公司监管。

公司监管

船舶伙食管理最终要形成闭环，绕不开公司监管这一环节。公司的伙食管理规定、相关奖惩制度以及与伙食有关的邮件通函内容要明确，不能含糊其辞，更不能留有漏洞，这样船上伙食管理才能有章可依、有规可查、无漏洞可钻。

对于船舶伙食库存，有的公司规定，东南亚航线以国内港口出发为参照，开航时伙食库存允许范围为6K-1W美金，远洋航线开航时库存允许范围为1W-1.5W美金；有的公司规定，船长交接班时，船舶伙食库存不超过4K美金；有的公司则明确规定，伙食是用来吃的，不是用来分的。这些规定都是船舶执行的依据。

对于船舶伙食账目管理，有的公司实行实报实销制，每次伙食采购都反映在船舶月度账目支出中，这样船舶账目中的伙食库存也是实际库存；有的公司实行预算制，船舶账目只支出当月的伙食收入，也可以预支后几个月的伙食费，但账目中没有实际的伙食采购情况，因而无法反映实际的伙食库存情况。前者能够直接反映库存情况，便于公司监管；后者则无法反映伙食的实际采购和库存情况，不利于公司对船舶伙食的监管。

对于船舶出现伙食问题的奖惩情况：有的公司明文规定，伙食费是用来吃的，不是用来发的，这就从源头上断了大家“分”的念想，船上人员关系反而比较和谐，但可能会造成食物浪费；有的公司实行“一刀切”规定，所有伙食问题均由船长一人承担，这显然对船长不公正，还很容易造成船上关系对立。

船长的管理难题

伙食采购时，伙委会往往会在最终选定供应商后，将采购单交船长确认。这种情形下，船长其实很难直接否决，若说不行，反而可能被误解为另有想法。

再比如，对于分伙船舶，月底库存越多，可分配的伙食费就越多。如果这种库存是合理的，作为船长完全能够理解、接受并支持。但如果开会时船长提出，到期伙食或存放时间较长的伙食必须尽快消耗，不能吃的要及时处理，伙委负责人可能会说：“就先留着作库存吧。”船长若坚持“不行，必须消耗掉”，私下很快就会有对船长不利的传言。伙委负责人之所以能这样做，是因为公司规定任何问题都由船长担责，意味着后续问题再严重、伙食亏空再多，伙食负责人都无需承担责任；其次，从船员角度看，这位伙委负责人敢替大家说话、肯把伙食费分给大家。因此，公司建立有效惩罚制度时，至少应兼顾船长、伙食负责人和大厨这三类主要责任人。一旦涉及切身利益，大家才会认真对待，平时伙食管理中才会端正态度，从而形成大厨、伙委、船长层层把关的格局。

综上所述，一个好的船舶伙食管理，应能做到从“采购-消耗-库存盘点-船上监管-公司监管”形成闭环。从公司层面来说，为了保证船员身体健康、营养均衡，旗帜鲜明地强调伙食费是用来购买伙食给大家吃的，而不是用来分的，这是静态的；从船舶角度来说，在理顺上述闭环管理的同时，如果当月伙食有结余，对内也可以考虑适当分配给船员，从而调动船员的积极性，这是动态的。如何实现这种动静之间的平衡、实现船上的和谐，值得所有航运人员认真思考与探索。