必看！成为全球领先货代的三种方法都在这儿了
来源：中国航务周刊
2019-10-08
日前，一直以并购著称的全球货代领先企业DSV官宣：其正式完成对Panalpina（泛亚班拿）的收购。至此，全球货代的排名再次发生变化，新成立的“DSV Panalpina A/S”货量排名将上升到第二位，仅次于Kuehne+Nagel（德迅）。
该公告同时还称，整合预计会在2～3年之内完成，大部分运营层面的整合将在2年内完成。
这则消息引发业界强烈关注，尤其近年来，全球货代规模变迁和排名更迭的背后，那些全球领先的货代企业究竟拥有哪些共同特质和经营模式，成为关注焦点。
笔者认为，每一家成功企业都有其经营秘诀，成功路径很难复制，但是基于行业特点和行业本质，依然有一些共性的特质值得业界借鉴。尤其以下三种企业组织运营形态，和其代表企业，能够成为业界学习的“标杆”。
高效运营标准输出型货代 代表企业：DSV
DSV2018财年的业绩报告显示，其毛利结构中包含83%的标准产品和17%的解决方案，EBITDA率（即EBITDA占营业收入比率）为7.9%，这在一定程度上表现出了DSV标准产品的高运营效率。
此外，数据显示，DSV的商誉资产高达40%（商誉资产越高，说明企业的并购能力越强，其所并购的企业也越多），而在此背景下，其盈利能力却持续提升，背后体现的一定是高效的运营标准输出和整合能力。
以DSV收购UTi之后，净利润表现为例，其在2015年底完成对UTi的并购后，净利润从3.1亿美金提升到6.1亿美金，而UTi在2015年全年是亏损的。
此外，在主要定位为面向中小客户的标准产品服务下，高效的运营是核心竞争力，同时，在一些关键基础运营环节增强控制力，也将极大提升竞争力。比如，DSV拥有550万平米的分拨仓，其中240万平米来自于2015年DSV对UTi的并购。
进一步来看，在高效运营下，如果在货代行业同时具备运营标准输出整合能力，那么，就可以通过并购整合，更快速地提升产品服务范围，获取并购整合效益的同时，有机会向上延展产品所能覆盖的客户群体。
正因为有了经过实践证明的核心能力，DSV才敢于并购Panalpina，并且对2年内完成大部分运营端的整合，对获取整合收益充满信心。
规模化定制服务型货代 代表企业：K&N（德迅）
规模化定制服务，听上去与多数人习惯思维中的定制服务难以实现规模化有一定冲突，那就让我们看看K&N的做法。
K&N具有51%的定制物流和49%的标准产品的毛利结构。定制物流服务为主的企业，通常存在较高的应收账款对资金的压力，这也是为什么定制物流服务为主的企业需要尽可能实现低资金成本，需要懂行业商流以降低商流供应链成本来获取服务溢价。
但实际上，定制物流服务最需要的还是足够的规模当量。在K&N的53%的应收类资产中，只有4.5%的有息负债，靠的是挤占价值链下游各方66%的经营性负债，而这个挤占权力，首先依靠的是懂商流的大客户积累出的足够的业务规模。
足够的业务规模是实现低资金成本的首要方式，而低资金成本下的轻资产运营（K&N的总资产周转率高达2.64），可以让K&N的资源更加投入在懂行业（Know-How）的专业人才、IT数字化和智能化能力、以及有针对性的补强式收购上（对比DSV的整合式收购，2017-2018年，K&N在易腐品运输领域进行了多次并购）。
同时，对于一些标准产品服务的定制，是定制物流服务客户流量价值的另一种延伸和变现。
资产效率型货代 代表企业：中国外运
中国外运股份有限公司（简称中国外运）具有29%的专业物流、43%的货运代理、28%的基础服务的毛利结构。其中，基础服务包含仓储、码头、集装箱租赁、汽车运输等围绕基础设施的运营服务，而43%的货运代理，大部分只是简单的海运和空运干线服务代理，本质上仍然属于围绕物流基础设施的运营服务。
数据显示，中国外运总资产周转率为1.26，固定资产占总资产比重为27.1%，有息负债占总负债17.4%，而17.4%有息负债中，超过80%是长期借款，且大部分借款利率低至3%。
中国外运在2018年的财报中表示：“公司货运代理及相关业务摆脱单一的代理模式，以产品为抓手，围绕客户需求打包服务模块，提供全程供应链服务，通过结合业务的线上化和数字化，逐渐发展出一系列独具特色的、具有竞争力的产品。”
对于中国外运来说，还有两点也可以成为其战略选择。
第一是进一步发挥低资金成本优势，继续增加固定资产占比，抢占优质物流基础实施资源（包含海外端），扩大围绕物流基础设施的运营服务范围和强化运营服务能力；
第二是依托基础运营服务能力，服务好大部分标准产品公司并掌握话语权，进而依托自主的基础运营服务能力和生态圈的标准产品能力，针对一些优势行业提供行业物流解决方案。
在上述选择下，如何持续提升资产建设效率以及依托产品公司生态圈的资产利用效率，是竞争力的核心。
综上所述，笔者认为，对于国内领先的民营货代企业来说，追求资产效率很难成为选择，那就应该让自身逐步成长为“高效运营标准输出”型或者“规模化定制服务”型货代企业。
而在成长的过程中，应该“确定正确的事”，包括投资、并购、整合的尝试，以及沉淀客户视角/技术驱动的产品/解决方案设计能力提升等，方能最终实现自身做大做强。
来源：中国航务周刊 郑晓丹
这则消息引发业界强烈关注，尤其近年来，全球货代规模变迁和排名更迭的背后，那些全球领先的货代企业究竟拥有哪些共同特质和经营模式，成为关注焦点。
笔者认为，每一家成功企业都有其经营秘诀，成功路径很难复制，但是基于行业特点和行业本质，依然有一些共性的特质值得业界借鉴。尤其以下三种企业组织运营形态，和其代表企业，能够成为业界学习的“标杆”。
高效运营标准输出型货代 代表企业：DSV
此外，数据显示，DSV的商誉资产高达40%（商誉资产越高，说明企业的并购能力越强，其所并购的企业也越多），而在此背景下，其盈利能力却持续提升，背后体现的一定是高效的运营标准输出和整合能力。
以DSV收购UTi之后，净利润表现为例，其在2015年底完成对UTi的并购后，净利润从3.1亿美金提升到6.1亿美金，而UTi在2015年全年是亏损的。
此外，在主要定位为面向中小客户的标准产品服务下，高效的运营是核心竞争力，同时，在一些关键基础运营环节增强控制力，也将极大提升竞争力。比如，DSV拥有550万平米的分拨仓，其中240万平米来自于2015年DSV对UTi的并购。
进一步来看，在高效运营下，如果在货代行业同时具备运营标准输出整合能力，那么，就可以通过并购整合，更快速地提升产品服务范围，获取并购整合效益的同时，有机会向上延展产品所能覆盖的客户群体。
正因为有了经过实践证明的核心能力，DSV才敢于并购Panalpina，并且对2年内完成大部分运营端的整合，对获取整合收益充满信心。
规模化定制服务型货代 代表企业：K&N（德迅）
K&N具有51%的定制物流和49%的标准产品的毛利结构。定制物流服务为主的企业，通常存在较高的应收账款对资金的压力，这也是为什么定制物流服务为主的企业需要尽可能实现低资金成本，需要懂行业商流以降低商流供应链成本来获取服务溢价。
但实际上，定制物流服务最需要的还是足够的规模当量。在K&N的53%的应收类资产中，只有4.5%的有息负债，靠的是挤占价值链下游各方66%的经营性负债，而这个挤占权力，首先依靠的是懂商流的大客户积累出的足够的业务规模。
足够的业务规模是实现低资金成本的首要方式，而低资金成本下的轻资产运营（K&N的总资产周转率高达2.64），可以让K&N的资源更加投入在懂行业（Know-How）的专业人才、IT数字化和智能化能力、以及有针对性的补强式收购上（对比DSV的整合式收购，2017-2018年，K&N在易腐品运输领域进行了多次并购）。
同时，对于一些标准产品服务的定制，是定制物流服务客户流量价值的另一种延伸和变现。
资产效率型货代 代表企业：中国外运
数据显示，中国外运总资产周转率为1.26，固定资产占总资产比重为27.1%，有息负债占总负债17.4%，而17.4%有息负债中，超过80%是长期借款，且大部分借款利率低至3%。
中国外运在2018年的财报中表示：“公司货运代理及相关业务摆脱单一的代理模式，以产品为抓手，围绕客户需求打包服务模块，提供全程供应链服务，通过结合业务的线上化和数字化，逐渐发展出一系列独具特色的、具有竞争力的产品。”
对于中国外运来说，还有两点也可以成为其战略选择。
第一是进一步发挥低资金成本优势，继续增加固定资产占比，抢占优质物流基础实施资源（包含海外端），扩大围绕物流基础设施的运营服务范围和强化运营服务能力；
第二是依托基础运营服务能力，服务好大部分标准产品公司并掌握话语权，进而依托自主的基础运营服务能力和生态圈的标准产品能力，针对一些优势行业提供行业物流解决方案。
在上述选择下，如何持续提升资产建设效率以及依托产品公司生态圈的资产利用效率，是竞争力的核心。
综上所述，笔者认为，对于国内领先的民营货代企业来说，追求资产效率很难成为选择，那就应该让自身逐步成长为“高效运营标准输出”型或者“规模化定制服务”型货代企业。
而在成长的过程中，应该“确定正确的事”，包括投资、并购、整合的尝试，以及沉淀客户视角/技术驱动的产品/解决方案设计能力提升等，方能最终实现自身做大做强。
来源：中国航务周刊 郑晓丹
