4月25日，招商局集团正式公布综合物流事业部设立方案。5月4日，招商局集团副董事长、中国外运长航集团总经理赵沪湘，同时兼任招商局物流集团董事长，招商局物流也正式纳入中国外运长航集团管理。这一系列动作，标志着两大集团的业务重组进入了实质阶段。

在中国外运长航集团整体并入招商局集团后，外界关注的航运和物流板块整合，终于初露端倪。事实上，更多的整合细节和铺垫，早已展开。航运板块整合后的不俗成绩，以及物流板块整合的良好前景，终于让赵沪湘长舒了一口气。

5月下旬的一个上午，在中国外运长航集团总部金运大厦17层会议室里，赵沪湘接受了《中国航务周刊》记者的专访。他神情自若，言语务实。对于整合过往，他如数家珍；对于整合经验，他开诚布公；对于整合前景，他乐观看待。

在他看来，结构调整和重组整合后的中国外运长航集团，正全新启航。

整合现状：顺利平稳

《中国航务周刊》：招商局集团综合物流事业部的成立，标志着两大集团物流业务的整合框架已基本确定。未来，中国外运长航集团将在招商局集团的物流板块中，扮演什么样的角色？

赵沪湘：招商局集团综合物流事业部的成立，实际上来讲，相当于中国外运长航并入招商局后，新集团物流业务板块实现了具体的重组。按照设立方案，综合物流事业部的运作模式实行“两块牌子、一套人员”，即中国外运长航和招商局集团综合物流事业部两块牌子。对外，作为中国外运长航，按独立法人运行；对内，作为招商局集团的综合物流事业部，在招商局集团的直接领导下，承担集团总部的部分管理职能，统一管理和协调综合物流业务的发展。

具体来讲，中国外运股份、中国经贸船务等原中国外运长航下属企业，列为招商局集团的二级公司，由中国外运长航集团（招商局集团综合物流事业部）管理。同时，招商局物流管理权划归中国外运长航集团，目前由我本人兼任董事长。

重组前，按照Armstrong & Associates, Inc的研究评估，中国外运长航在全球第三方物流业务里按收入来讲排到第八位，重组后，我们的物流板块体量更大。整体上看，两大集团的重组进展比较顺利和平稳，一是对整体员工队伍的影响比较小，二是生产经营都正常进行。目前，物流板块内部的业务协调已经开始进行，一些协同问题也做了具体安排。未来，双方的物流业务还会涉及更多的协同问题，当然还包括物流业务与其他战略业务单元的协同。至于物流板块内部具体的重组、整合，坦白地讲，由于融合刚刚开始，我们还需要时间进一步研究。

《中国航务周刊》：您认为，物流板块经过此次重组后，将呈现出哪些新特点或面临哪些新机遇？

赵沪湘：我想经过此次重组，从业务发展角度看，至少有几个方面的机遇是比较明显的。

首先，综合物流产业的规模将更大更强。两大集团均有物流、航运等产业，合并后的资产规模、业务领域、客户基础等方面的实力，都将大大增强。以“一带一路”建设为例，双方紧跟国家战略都有具体部署，招商局一些大的项目很多，中国外运长航在“一带一路”沿线国家也基本上都有了布局，成立了实体公司，还有一些基础设施，并且真正做到了留下来，有的还启动了第三国业务，目前效益已经逐渐显现。这样一来，两家企业的整合，从国家角度来讲，将对中国物流产业走出去和国际化带来很大的正面影响。

其次是优势互补将会得到广泛体现。招商局集团在港口码头、公路交通、园区及地产、金融保险等业务领域布局广泛，同时拥有产融结合的优势，特别是在资本运作方面，有着十分成功的经验。其所构建的行业生态圈，以及所推行的“雁型出海”模式，具有综合作战优势。中国外运长航集团则在物流产业运作方面拥有相对优势，全球网络布局完善。双方业务本身就有很大的互补性。

第三是一些体制机制可能更好。招商局集团具有独特的在港央企的体制、机制优势，在市场化的薪酬激励、选人用人、资源配置等机制上，具有更大的灵活性。重组后，这些优势也将在中国外运长航集团得到实施，从而激发更大的活力与动力。

《中国航务周刊》：目前两大集团的航运板块整合情况如何？您怎么评价目前的整合效果？后续的航运资产整合将会有什么动向？

赵沪湘：对于航运板块而言，实际上，在两大集团还没进行重组时，我们的业务整合就已经开始了。当时，由于长航油运的资本结构、资产结构的不合理问题，中国外运长航先对长航油运进行了市场化的重组和资产减值，随后于2014年，经过市场化的谈判，与招商局集团成立了合资公司，在超大型油轮（VLCC）运营方面率先合作。

而作为中国外运长航原有内部航运业务的整合，我们最早是从2013年开始的。经过一系列的过渡和充分的准备，于2015年11月在上海成立了中国经贸船务有限公司，这标志着原中国外运长航集团内部的航运板块整合全部完成。去年，我们整个航运板块整体是盈利的，今年前4个月的效益同比更好。在市场大环境整体不佳的情况下，能取得这样的成绩，我很满意。

对于重组后后续航运资产的进一步整合，由于涉及的上市公司较多，我们还在研究之中。整体而言，招商局集团原有的航运业务侧重油运，中国外运长航集团的散货业务则相对较大，当然中国外运长航这边还包括一些件杂货、滚装运输以及部分亚洲区内的集运业务。现在双方的业务重合度不高，整合后的业务仍将突出各自优势。

整合关键：结构调整

《中国航务周刊》：此次两大集团的业务整合较为顺利，中国外运长航集团的内部转型也较为成功，您认为在这一过程中，最为核心和关键的是什么？

赵沪湘：现在大家讲供给侧改革，实际上我们内部的改革调整和转型升级从2012年就开始了，2014年基本完成。目前看，这一转型升级的效果相当不错。我认为，其中最关键的一点是，我们进行了卓有成效的结构调整。

具体而言，第一，我们淘汰了部分缺乏竞争力的产能，比如老旧船舶，该拆的拆，该更新的更新，还有造船业务的去产能我们也一直在坚持。第二，我们对部分资产按照市场化水平进行了挤泡沫，做了减值。第三，原来部分企业的负债率较高，资本结构不合理，我们对此也进行了调整，现在旗下企业的负债率一般控制不超过60%。此外，我们还精简了人员队伍，对组织架构也进行了压缩，再加上我们在一些业务上进行集中管理，管理效率有了大幅提升。

可以说，我们是全方位进行了瘦身，这些调整为企业赢得了新的发展空间。

《中国航务周刊》：在这一过程中，让您印象最为深刻的转型重组事件是什么？

赵沪湘：在我看来，长航油运和长航凤凰的重组，是比较典型的例子。

以长航油运为例，原来由于公司的资产结构、资本结构不合理，一年亏损10亿元到15亿元，最后成为第一家退市的央企。但是，我们并没有放弃，而是本着对社会、对股东、对债权人等各方负责的精神，坚持按照市场化的原则，给公司200多亿元的债务进行了重组。其中，债务做了债转股，资产按照市场价挤出泡沫，做了减值。然后进行资本结构调整，与招商局集团的相关业务进行了重组，还与中石化等大客户签署了长期运输协议。

调整后的效果很好。目前，新的合资公司拥有全球规模数一数二的VLCC船队，2015年盈利大概3亿美元，非常有竞争力。我们现在的油运成本大约只有转型前的一半，散货船队的成本也大幅下降。实际上，结构调整完成后，我们的航运板块整体竞争力和盈利能力都明显得到增强。

整合前景：重组壮大

《中国航务周刊》：两大集团业务整合推进至此，您认为是否实现了整合前的既定目标？

赵沪湘：两大集团最初总的整合思路是十六字方针——强强联合、优势互补、资源共享、合作共赢，最重要的整合手段，就是调整组织架构，促进业务协同，降低运营成本，提升管理效率。从目前的整合效果看，很平稳，很顺畅，我很满意。

去年是中国外运长航集团历史上效益最好的一年，今年的前景也不错。我希望此次重组能成为央企重组中的成功案例。

《中国航务周刊》：具体到中国外运长航集团，您怎么规划公司整合后的发展蓝图？

赵沪湘：中国外运长航作为一家知名的综合物流企业集团，尽管综合实力在国内领先，并在五大洲均设有业务网点和代理网络，但与国际物流巨头相比，我们在全球全网经营的综合实力上，还是有一定的差距。重组后，招商局集团对我们的要求是从追求“中国领先”向建设“世界一流”转变，我想，我们还有很长的路要走。

我们将主要考虑以下几个方面：

首先，我们应该保持足够的战略定力，始终把做强、做优、做大物流主业作为战略目标，通过战略驱动和创新驱动向“世界一流”转变。其次，根据实际情况和业务发展需要，实施必要的兼并重组。在市场经济环境下，通过资本运作和兼并重组发展壮大自己，是一家企业走向一流所必须掌握的。第三，要紧跟国家战略、融入国家战略、服务国家战略，要与中国企业一起共同“走出去”。

当然，这其中还有一些难题需要解决，一是物流信息化，二是科技引领，三是国际化人才，四是风险管控。这些也是大多数企业在“走出去”过程中所面临的难题，需要共同应对。

《中国航务周刊》：当前，航运物流业的大环境较为低迷，您怎么判断市场未来的走势？

赵沪湘：市场环境复杂因素仍然很多，我不想去评论明年还是后年市场会好转，我自己的指导思想就是，要把我们的企业调整到最有竞争力，不断地降低成本。只要有竞争力，只要成本控制得好，现金流没问题，市场再困难也能生存。未来市场一有机会，盈利就会得到体现，这就是我的指导思想。

以往，行业里都讲竞争，打垮竞争对手才能生存，现在这种思维可能要变一变，同行间的合作，航运企业和货主的合作，都是关键。只有大家合作起来，才能共同应对长期低迷的市场。