着重破解四方面痛点

运营模式是衔接战略与执行的桥梁。目前国内港口企业依旧遵循传统的分地域的独立运营模式，弊端已在各环节都有显现，直接影响有关战略规划质量和执行效果，属于亟待解决的核心问题。

新时代下，各地政府将港口战略摆在突出位置，港口整合进程逐步深入，给运营模式转型变革也带来了难得机遇。据埃森哲测算，运营模式的优化对港口内生增长的各项指标的提升将会在5%-30%左右。

报告认为，目前中国港口企业在组织、人员、流程和工具四个方面存在痛点：

——组织方面。集团总部的管控目标与实际部门设置、管理范围及相关资源配置等方面存在诸多不一致，使总部对下属部门执行管控时很难达成预期目的。各地港口具有自身特色、一港一例，并购整合后的管理推进速度慢，错失了许多变革机会，例如在其他行业已成熟应用的共享服务中心还未在国内港口行业得以实践和应用。

——人员方面。应对新时代港口企业发展的战略需求，人才储备不足、结构不合理，人才梯队建设有待完善。新业务的专业管理人才增速落后于业务增速，腹地拓展方面的管理人才储备不足。

——流程方面。由于缺少统一规划的流程设计和优化，同一港口不同码头的作业流程差异较大。港口企业需要突破过去以单一的作业为中心的流程设计，走入全新视野，以客户为中心的角度进行流程管理设计。

——工具方面。物流信息系统集中整合缓慢，信息孤岛比较普遍。分散的信息资源、低效的数据获取、信息质量的参差不齐难以有效支持管理层快速地聚焦于关键事项，影响决策质量和效率。

转型五大步骤

每个港口企业都具有独特性，报告指出，从变革管理角度，一般可以通过五项举措推进新运营模式的建设。

一是设定清晰的转型目标，明确利益相关方期望。成本优势并非港口竞争的要点，尝试根据现有业务和资源明确未来的核心竞争力来源，例如规模优势、供应链效率、互联网新技术带来的网络效应等。根据运营模式的架构层次，对重点打造核心能力进行进一步分解，形成业务领域或职能领域的构建需求。

二是建立转型办公室，加强过程变革管理。根据埃森哲调研显示，大型企业集团战略转型的成功率不足40%，究其原因在两个方面：一方面，转型涉及面比较广泛，对内部协作和专业度要求高；另一方面企业一般不具备转型相关经验，不同业务或层级人员在变革就绪度上反应不一致，因此对变革推动小组领导力的要求较高。

三是梳理绩效导向的组织和责权利体系。以企业目标为导向，绩效管理机制和信息化工具为手段，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现。

四是站在价值创造角度再造流程。识别现有流程中不创造价值的活动，找出现有部门之间有效协作的障碍，站在端到端的全局角度，优化各项活动运作方式。引入客户之旅需求分析，站在客户角度发现流程潜在的提升空间，持续优化客户体验，同时注意成本和服务水平的平衡。

五是投资信息系统建设和新技术。对企业信息化和数字化建设在未来3—5年总体展开规划，从核心能力培养和业务运营模式的角度进行调整，明确新时期信息化系统和新技术的发展规划。投资新技术重点关注三个方面：一是完成内部管理的数字化转型；二是应用移动、数字技术，提供更加便捷、一站式的服务渠道；三是大数据、应用数据分析、物联网技术，提高供应链效率。

全媒记者 甘琛