米歇尔·渥克所著《灰犀牛:如何应对大概率危机》讲述的是这样的事件:大概率发生的重大事件。灰犀牛事件是本来应该看到但却没看到的危险,又或者是有意忽视了的危险。这类事件跟黑天鹅事件的区别是:灰犀牛事件是概率高、影响大的事件,在某种程度上是可以预知的事件,而黑天鹅事件则是概率低、影响大的事件。

新冠疫情好似黑天鹅事件,但其实是灰犀牛事件。21世纪以来的这二十多年,已经发生了多起病毒疫情,SARS对我们的冲击非常大,而禽流感、猪流感和埃博拉病毒都未能对中国产生全面的影响,因为未能引起全社会的重视。

在经历了新冠疫情将近三年的肆虐之后,需要针对新冠疫情这样的灰犀牛事件对邮轮业的影响进行深刻的反思,找到恰当的应对之策,以让邮轮业的长远发展更有韧性。同时作为邮轮公司,需要把影响邮轮发展的重大灰犀牛事件作为考虑未来发展的重要影响因素,并赋予相当的权重。

邮轮企业则需要修炼四项能力,才能在不确定的环境下活得更长久。

1.全球运营的能力

对于大多数产业来讲,在本土市场上站稳脚跟,才有国际化的基础和条件。公司首先在本土市场中找到行业规律,磨炼团队和管理人员,降低运营成本,然后在世界上条件相对较好的地区逐步“走出去”,逐步成长为国际化的公司,这似乎是中国公司成长壮大的一般路径,邮轮公司也在试图走这样的路径。但是,邮轮业天生的属性让这样的路径很难走通。

后发劣势让本土邮轮公司很难在开放的市场环境中成长壮大,季节性淡旺季让本土邮轮公司难以全面满负荷运转,地缘政治风险常常扰乱乃至打断邮轮市场的正常运营,小规模运营难以获得国际邮轮集团的规模经济,本地化运营难以实现国际化布局所带来的航线、客源、船员和船供等因素带来的成本优势,使得由本土化向国际化的跃迁路径根本行不通。

目前,邮轮业已经形成了四大邮轮集团的总体发展格局,中国人不应也不宜违背行业发展规律“独立山头”,而是应该以充分的现实感融入到现有的国际邮轮大格局中。在融入的过程中,就自然具有了国际化的能力,也就“站在了巨人的肩上”。

2.战略腾挪的能力

战略腾挪的能力,就是在时间、空间和业务上具备资源配置的能力,从而让邮轮公司不会因为突发的灰犀牛事件而造成现金流枯竭。

在时间上,就是能够通过多种多样的融资渠道获得企业发展的现金流。新冠疫情的两年多来,邮轮公司利用曾经的业绩表现给资本市场以信心,不断通过股权融资和债务融资的方式来获得现金流,并通过向消费者预售船票的方式获得来自客户的“无息贷款”,这让国际邮轮公司的现金流一直以来相对充裕。不过,经过了这样巨大的一次灰犀牛事件,国际邮轮公司的资产负债率大幅提升,再叠加上美元持续加息,后续邮轮公司的日子并不好过。新冠疫情后的国际邮轮公司可谓“大病初愈”,还需要很长的时间来恢复“体重”和“体力”。

在空间上,当然就是在全球布局的能力。在全球邮轮的几大核心市场,包括加勒比海区域、地中海区域、波罗的海区域、大洋洲区域和阿拉斯加区域,能够随着季节的变动而不断调整航线,让邮轮在世界各地的腾挪中始终保持满载率和收益率。

在业务上,国际邮轮公司往往在邮轮的产品线全面布局,既包括市场规模最大的现代大众型市场,也包括品质上乘的奢华型市场,还包括经济型市场。不同的外部环境会对不同的产品产生不同的影响。业务线的全面布局,可以形成一定的风险规避,从而为公司的持续发展打下基础。

2018年10月,皇家加勒比以10亿美元的价格收购了银海邮轮三分之二的股份(66.7%),并为此进行债务融资。2020年7月,皇家加勒比以520万集团普通股(约占普通股总数的2.5%)换取了Heritage Cruise Holding Ltd.持有的银海邮轮剩余三分之一股份。2022年7月,皇家加勒比集团以2.75亿美元的价格击败两家竞争对手,成功抢下原本属于云顶香港的全球最大极地探险邮船“水晶奋进(Crystal Endeavor)”号。这就是邮轮公司在业务线全面布局的案例。

3. 战略收缩能力

邮轮业是重资产行业,现代大众型邮轮的造价往往超过10亿美元,让邮轮业的进入门槛很高。在新冠疫情之前,邮轮业从未遇到过全球停航的困境,因而从未想过战略收缩,“做大做强”是大型邮轮公司的唯一目标。

新冠疫情之后,邮轮公司的发展战略应该进行适当调整,风险防范意识一定会增强,资产负债率也将尽量回归到低位,以应对未来难以确定的风险。

在集装箱运输和散货运输领域,普遍存在着船东与运营商的分离,这是基于航运市场巨幅波动的现实而形成的市场应对策略。中远海运集运的总控制运力为290万标箱,其中自有运力157万标箱,占比54%。地中海航运排名第一,自有运力占比为59%。马士基航运的总运力425万标箱,自有运力占比为59%。集装箱独立船东塞斯潘(Seaspan)截止2022年6月底运营127艘,并持有67艘新造船订单,这使得其总运力接近200万标箱。集装箱运输领域的租船模式非常普遍,不知道在邮轮领域,因为新冠疫情以及地缘政治所带来的不确定性,会不会产生像集装箱一样的租船运营模式?

4.互补性业务能力

邮轮公司是否需要发展互补性业务以对抗风险?目前所看到的案例并不多。

在邮轮运营领域,途易集团的邮轮业务和旅游业务属于同类型业务,存在着同样的波峰和波谷,这会对邮轮公司的运营稳定性产生影响。星旅远洋邮轮的母公司之一是中旅集团,也存在着主营业务雷同进而难以规避风险的问题。云顶香港的邮轮业务和博彩业务也是同类的情况。

地中海邮轮的母公司是地中海集团,地中海航运在近两年集运市场火爆的情况下获得了巨大的盈利。由于其不是上市公司,无法得知其具体的利润,不过看看集运业的总体盈利情况就可见一斑。据航运咨询公司德路里(Drewry)估计,集运业2019年合计获利仅约70亿美元,2020年扩大至260亿美元,2021年更飙升至2100亿美元,这一数字在2022年有望涨至2700亿美元。其中,最赚钱的马士基,2021年净利润高达197亿美元,而中远海运则为140亿美元。地中海邮轮可能会因为母公司的超额利润而过得好一点。但是,集运市场和邮轮市场很难说具有互补性,这不过是在这两年特殊的市场环境下显现出的临时性现象。未来,二者能否实现互补很难预料。

因此,要找到合适的互补性业务也并非一件容易的事情。

Covid-19终会过去,但一定要知道,Covid-xx不知道哪天还会归来,并以我们难以预料的方式影响我们。作为邮轮公司,需要持续不断修炼这四项能力。