人才强企

人才是企业发展的第一资源。李建红多次强调这个观点：“我们正在管理着一个和过去越来越不同的招商局，体量、结构、发展路径、管控模式等都正在发生根本性的变化，外部环境的快速变化也给我们带来了一系列新的课题。面对这些变化，我们必须建设一支能适应变化的人才队伍。”

关于人才，李建红常举的例子就是以色列：以色列地域狭小，自然资源严重匮乏，能成为发达国家之一，最重要的资源就是人才。因为有人才，以色列开启了成功的创新兴国之路。2017年，招商局创研院在以色列设立了工作站，工作站利用以色列的人才资源优势，关注招商局主业的创新需求，发掘相关的创新技术。

招商局在人力资源的投入上不遗余力，“人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新”，使得招商局的人才既引得进，又留得住、用得好。

随着高质量快速发展，招商局这块金字招牌愈发闪亮，吸引了众多人才加盟。李建红提出：招商局既要弘扬企业家精神，培养一批企业家；又要提倡工匠精神，培养一大批高素质劳动者和技术技能人才。”招商局建立了管理岗和专业岗分开的“双通道”机制，与管理序列同级别的专业技术人员可以获得同等待遇。此举捅破了专业技术人员发展的“天花板”，大大拓展了员工对职业路径的规划。

关于待遇：招商局实行市场化的薪酬福利体系，随着集团的发展，员工的获得感、安全感和幸福感不断提升。各二级公司积极尝试模拟股权、技术入股、跟投机制、超额利润分享和风险共担等多种激励约束机制，最大程度激发出员工的创新活力。为实干者撑腰、让干事的人得实惠，使“空谈误国 实干兴邦”的理念在招商局深入人心。

关于机制：招商局采用市场化的选人用人机制，2015年以来，招商局对10余家二级公司总经理实行全球公开招聘，对于竞聘上岗的总经理，以聘期制方式实施契约化管理，三年一个任期。市场化机制让经理人分享到了业绩提升的红利，但也必须承担市场化的压力，其中一位公开选聘的总经理因业绩不合格已被辞退。在激励约束方面，对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向，同一级别的经理人薪酬相差可达数倍之多；同一个经理人，业绩好坏的收入差别也很大。