随着装备制造企业财务半年报的全部出清，今年上半年发展放缓的形势已是不可逆转，且看今年的第十一届中国国际内燃机及零部件展览会，已经有了淡淡的萧瑟之感。

但正如一位企业家的话，再坏的市场也有发展好的企业。在冷清的展会背后，却早有实力强大的企业在鼓动着复苏的暗流，比如今年展会的主赞助商––卡特彼勒 （中国）投资有限公司 （以下简称卡特彼勒）。

展会现场，卡特彼勒醒目的黄黑色标志和宣传材料随处可见，昭示着这个国际装备巨头在逆境中的淡定和信心。

也正如同卡特彼勒技术研发 （中国）有限公司董事长兼总经理孙晓波所说，卡特彼勒经过87年的发展，从1925年第一台柴油机应用于农业机械，到从零部件、燃油系统、电喷、电子自动控制、遥控技术以及驱动系统都处于全球领先地位的集团企业，靠的绝不仅仅是运气或者其他虚无缥缈的东西。

孙晓波告诉记者，卡特彼勒之所以能够在内燃机领域、在中国市场创造不逊于在工程机械领域的辉煌成就，归根到底在于两点，一是灵活的本地化策略；二是坚持不懈的技术创新和全球领先。

本地化 以 “万变”应万变

要看到卡特彼勒本地化生产的成果，首先要清楚他在中国发展的历史，孙晓波告诉中国工业报记者，卡特彼勒在中国的发展基本经历了四个阶段：

第一个阶段，上世纪70年代，随着中美建交，从第一批产品––38台管道设备销往中国开始，卡特彼勒设备开始进入中国。

第二个阶段，上世纪80年代，实现技术转让，接受转让的12家企业中的一部分企业已在行业中占据领先地位。

第三个阶段，上世纪90年代，开始在国内建立生产设施，第一家就是徐州的挖掘机厂，该厂现在已成为卡特彼勒 “旗舰级”的制造工厂。

第四个阶段，也就是现在，在国内建立了完整的经营模式，从金融租赁、再制造、物流、研发等全部业务都在中国开展。

据记者了解，目前，卡特彼勒在中国有18家工厂，4个研发中心，3个物流中心，另外还有8家工厂正在建设之中。

从产品销售到建立全套商务模式，卡特彼勒在中国的本地化发展可谓稳扎稳打、扎扎实实。

孙晓波在演讲和专访的过程中，反复提到卡特彼勒在本地化过程中的非常注意的几点问题。

首先是卡特彼勒对各国、各地区不同排放法规的重视和深入理解。

孙晓波说，在西方，无论是政府、企业、公众还是媒体都非常关注发动机的排放、环保问题，作为一个内燃机企业，卡特彼勒在世界各地都感受到很大的压力。

根据不同的发展状况，各国对于排放有着不同的要求，另一方面，各国政府对于法规的执行程度也不一样。基于各国不同的发展阶段，卡特彼勒在考虑产品战略时，就利用不同的发动机研发平台。

就实际情况来看，中国正从第二阶段向第三阶段发展，也就是中低排放阶段，那么卡特彼勒在进行产品开发时，就要因地制宜，重点开发代用燃料类产品，比如天然气、混合动力、燃料电池类产品，提高动力密度，减少发动机尺寸、重量，降低成本，提高燃油经济性。

孙晓波举例告诉记者，在美国或者西欧市场，燃油经济性本身就很好，所以卡特彼勒在中国市场的努力就集中于降低油耗，通过在中国本土开发不同的动力等级，在满足法规的情况下，通过调整燃烧、排放乃至于整个燃油体系的调整，来提高燃油经济性。

其次要考虑中国客户的实际需求，不能过分超前也不能落后，用户经济实力、运行模式和当地工业基础，包括油品、基础设施是否达到要求，都在技术开发的考虑当中。

卡特彼勒在美国生产的符合第四阶段的产品，是非常先进但也价格不菲，但是就目前中国市场的情况来看，国内用户一是不能承受这么高的价格，二是也不需要那么多操作上的设计，如何实现本地化？

孙晓波给出了答案，卡特彼勒的中国研发中心首先会把机器解体，研究部分可以减少，同时，所有零部件争取实现国产化。

在此基础上根据客户要求重新设计，不是简单的国产化、也不是简单的设计，而是完全根据用户需求量体裁衣，就保证了这类新产品投入中国市场的时间至少缩短一半！

而作为卡特彼勒旗下的著名发动机品牌，珀金斯在本地化方面也成绩不菲，据珀金斯发动机有限公司营销总监贝世礼描述，对于珀金斯产品的本地化率，到2013年的目标是85%，目前已经达到80%左右，达到既定目标指日可待。

贝世礼告诉记者，根据卡特彼勒的全球战略，珀金斯公司会继续加大国产化力度，不断增加发动机的国产化比例，更多的开发出适合中国的全新产品。

孙晓波还特别指出了卡特彼勒本地化的一个突出表现，那就是研发中心在中国的建立和发展，比如，卡特彼勒技术人员分布以北美、亚洲、西欧为主，北美有6个研发中心、2个实验厂，而中国有4个研发中心、1个实验厂，可以看出，中国市场越来越重要，在未来，卡特彼勒在中国的研发机构和生产设施还会进一步增加。

目前的卡特彼勒无锡研发中心，有700多名工程技术人员在其中服务，植入了整套的研发设施，配置了最高可到4000马力的发动机试验装置，搭配了完整的燃油实验室、翻转实验室、化学实验室、液压实验室等，几乎包括了整机开发的每一个领域。

技术领先 手握利器不懈怠

从一项数字上就可以窥见卡特彼勒对于全球技术领先的执着。

不管经济形势如何，卡特彼勒每年的研发投入都在增长，在2009年经济危机时，投入还达到了14亿美元，按营销比例计算接近5%，2011年更突破性的达到23亿美元。

孙晓波认为，如此之大的技术投入对于卡特彼勒这样的企业来说是完全必要的。

在新技术开发方面，卡特彼勒永远处于工作状态，研发中心根据客户、行业以及政策法规的要求，选择有长期战略的项目进行研发，研发大概需要2~4年的时间，新产品导入也大概需要相同的时间，所以说，从一开始制定产品研发战略到最后进入市场可能需要4~8年不等的时间，这就需要投入大量的人力、物力来进行支撑，大量资金额投入就不可避免。

在孙晓波看来，卡特彼勒全球技术领先的地位除了要归功于巨大的投入之外，还要依赖于全球性的技术发展战略。

一方面，卡特彼勒拥有全球性的技术策略，那就是保证世界领先，制定策略本身就花费了大量的人力、物力，而且会根据经济走向和市场法规的走向随时进行调整，保证技术领先行业5~10年。

另一方面，卡特彼勒对全球产品生产、研发的管理是以每一个产品体系为管理线的，由全球产品经理来进行管理，通过全球的研发资源，通过不同区域的客户支持设施，来为全球用户提供最好的产品支持。

孙晓波自豪地说，卡特彼勒在全球有超过1万名的技术人员，去年一年就申请了700多项专利，其中有一部分是在中国的研发中心开发出来的，到目前为止，在全球范围内，卡特彼勒仍然还有6000多个专利是有效的。

“我们并没有躺在过去的成绩上睡觉，而是每年都有新的专利产生，来扩大卡特的知识产权度。”孙晓波说。

重视人的作用，也是卡特彼勒技术领先的秘诀之一。

孙晓波坦陈，再好的生产设备和技术如果没有人来研究、投入的话，都是没用的。

卡特彼勒对于人才的录取有着很高的要求，在毕业生招聘方面，卡特彼勒已经与国内几十所大学建立了长期合作的关系，对于在美国留学且有志于回到祖国的华人学生，卡特彼勒也是非常欢迎的。一些毕业生进入卡特彼勒，就会被安排参与有着50年传统的工程师轮岗计划，在1年时间内，没有具体的工作任务，主要学习、认识卡特的文化、产品，培养一个重质量、重程序的理念。

针对中国的工程师，卡特彼勒还专门制定了培训计划，在1年时间内，把他们送到美国、欧洲的研发中心、工厂进行培训，确保不会水土不服，另外，通过卡特彼勒在美国的华人雇员协会，对国内的员工进行培训，通过电话、网络，随时解决问题，通过这种形式，卡特彼勒已经培养出了几百对的一对一的互助小组。

孙晓波告诉记者，针对员工相对比较年轻的情况，怎样留住人才、培养人才是非常重要的，年轻的员工进来后，除了要帮助他们学习卡特彼勒的技术，培养他们的领导能力、语言能力之外，还要关注他们的生活，每周组织各种各样的球赛。

而对于有孩子的员工，留住他们更为重要，因为中国文化很重视下一代培养，所有员工进入研发中心必定解决户口，保证孩子能够进入他想要进入的学校，这样，员工就愿意留在卡特。

据记者了解，同行业企业平均离职率是12%，而卡特彼勒的离职率只有2%，如此之低的离职率为公司省去了大量资金，也保证了技术研发的稳定性、延续性。

孙晓波总结说，要开发出在21世纪符合客户要求的产品，就要从几个方面入手，一是了解客户需要什么，他们服务什么样的市场；二是了解法规、政策的要求，制定不同的发动机平台；三是要有全球一流的技术、研发的战略，一流的研发、制造的设施，更要有一个致力于工作、有奉献精神的、有高水准的员工团队。

在这三个方面，卡特彼勒始终处于一个先行者的地位。

未来发动机的发展趋势，必然是低能耗、高效率、单位重量动力密度高、燃油经济性高、油耗低的产品日益占据主流地位，未来的竞争将更加激烈，但是卡特彼勒无惧挑战。

孙晓波说，竞争对卡特来说是有利的，中国市场的竞争给卡特彼勒带来独特的挑战，卡特彼勒的优势在于全球性的技术开发体系，几千多个专利，强大地技术储备，强大的技术知识产权，需要什么样的技术就对其进行本地化改造，对于国内市场，卡特彼勒始终充满信心。