中国对外贸易运输(集团)总公司(简称中国外运)是国务院国资委在央企中建立规范董事会的试点企业之一,也是第一家外部董事任董事长的试点企业。试点从理论上讲允许失败,但在中国,试点则意味着上级的重视、重托,只能成功不能失败。试点的结果能否真正实现决策权与执行权的有效分离?能否让这家不够大的企业做大做强?这对中国外运来说,是机遇,更是挑战。经过近五年的努力,他们成功了,并以够大够强的中国外运长航集团有限公司(简称外运长航)出现在世人面前。中国外运2006年实现营业收入489.85亿元人民币,2008年实现营业收入650.69亿元,2006~2008年营业收入年复合增长率13.54%。2009年中国外运与中国长江航运集团成功重组后,实现营业收入778.6亿元。回顾过去的五年,中国外运长航集团(包括原中国外运)在发展战略、体制机制创新及经营策略等方面积累了十分丰富的经验,值得深入总结和充分挖掘。为此,《国际融资》杂志记者专程采访了中国外运长航集团有限公司总裁赵沪湘.

  第一步:以试点的优势建立规范的董事会制度

  2005年12月27日,对中国对外贸易运输(集团)总公司(简称“中国外运”)来说,是一个具有特殊意义的日子。这天下午,国务院国有资产监督管理委员会(简称国资委)主任李荣融在中国外运中层以上干部会议上做了重要讲话,国资委副主任王勇宣读了《关于苗耕书等三人职务任免的通知》。会议传递了一个重要信息:国资委把第一家外部董事做董事长的董事会试点企业放在了中国外运。董事会试点的核心是建立规范的董事会制度,在董事会中引入超过半数的外部董事,实现决策权与执行权的有效分离。在记者看来,国资委选择中国外运作为建立规范董事会的试点企业,是因为它不够大,也不够强。但相对其他央企而言,其国际化程度较高。再看看受命空降至此的董事长和总裁的背景,便更能体会国资委在其管理的央企中建立现代企业制度和完善公司治理结构的决心。苗耕书2004年12月退任前在五矿执掌帅印长达七年,他以摧枯拉朽之势,与几十年形成的国有大企业顽疾相抗衡,强力推进现代企业发展战略,使五矿的年营业额从26亿美元(1999年)增至150亿美元(2004年),被媒体称为“强势企业家”。赵沪湘走马上任前,是在香港这个国际市场,从招商局集团的基层一步一步打拼出来的集团副总裁,他谙熟资本市场,曾任招商局国际有限公司总经理,并在多家境外上市公司任董事长,是个名副其实的国际化企业管理专才。

  回顾一下历史,1997年全中国国有企业的利润总额仅有802.9亿元,而2009年,仅中央企业的年利润总额就高达9655.6亿,资产上千亿的国有企业更是多家。这个惊人的变化,要求中央和地方国资委必须对国有资产进行更加有效的管理。当国有企业改革到一定程度之后,设立规范的董事会,并引入超过半数以上的外部董事,从真正意义上实现决策权与执行权的有效分离,才可能有效避免传统的“一把手”决策潜藏着的巨大风险,保证国有资产的保值增值。

  中国外运作为董事会的试点之一,其运作是成功的。赵沪湘告诉记者,中国外运董事会的董事构成十分科学合理,共有九名董事,其中四名是内部董事,五名是外部董事,外部董事占多数。在这些外部董事中,除一名财会专家外,其余四位均是在央企领导岗位上工作多年,有着丰富的管理经验和很高职业素养的企业家。包括原中国五矿集团公司总裁苗耕书、原中国航空集团公司总裁王开元、原中国船舶重工集团公司副总经理于世春和原中国南方机车车辆集团总公司董事长王泰文。“与央企其他试点企业不同的是,中国外运的董事长和企业法人代表不是同一个人。由于董事会和经营管理层分工非常明确,董事会负责重大投融资决策、战略资源配置决策、高管人员聘用和经营业绩考核以及薪酬分配体系等决策,而经营管理层负责具体执行董事会通过的决策。作为第一家外部董事任董事长的试点企业,我们感到,这个机制更有利于企业决策和运作。”赵沪湘这样说。

  在中国外运,我们看到的是这样的事实:外部董事们确确实实在发挥着作用,不是摆设。董事会和管理层为了把企业做大做强,精诚合作。董事长和总裁究竟谁是一把手,早已被淡化和削弱。董事会和管理层始终保持着良好的沟通。由于坚持做到先沟通,后上会,所以到目前为止,管理层提出的议案在董事会还没有一项被否决。董事会决策流程十分规范。

  国际上公认新加坡上市公司的董事会结构是最规范的,曾在两家新加坡上市公司领导岗位上干过的赵沪湘说:“我们中国外运的董事会比新加坡公司的更加规范。”

  第二步:综合“外脑”和企业自身优势做最好的集团发展战略

  2006年,中国外运的规模还比较小,尚排不进有竞争力的百名央企之内,它的未来去向给人们留下了不少猜想。

  “为了把中国外运做大做强,我们必须给企业制定明确的发展规划和发展方向。”赵沪湘这样说。由于全球著名的管理咨询公司麦肯锡在分析方法、管理理念和全世界的案例数据的掌握上具有主要优势,2006年,中国外运邀请麦肯锡为其制定发展战略。麦肯锡给他们做的战略规划确定了九个主业,其中包括六个核心产业和三个支持型产业。经过中国外运管理层和董事会的详细讨论,最后决定:选择物流和航运这两个产业作为中国外运的主业。赵沪湘告诉记者,当时麦肯锡相当不看好航运业,原因是航运业周期性比较明显,投资规模很大,风险比较大。以当时中国外运的航运规模来看,规模小,无法与中远集团、中海集团相比。因此,麦肯锡不鼓励中国外运把航运作为核心产业发展。但他们没有采纳麦肯锡的这一建议。

  对此,赵沪湘解释说:“首先,我们觉得,麦肯锡这些国际咨询公司对中国外运以及我们所从事的行业的认识,不如我们自己认识得更深刻,基于这一点,就需充分综合两方面的意见,结合我们的认识和对方的先进理念,来制定更加合理的集团发展战略规划。我们之所以将航运定为中国外运的主业,首先是因为物流和航运的关联度很大,而中国外运主要做货代、仓储、码头等物流业务。其次,是因为我们有中远、中海和长航所不及的特殊优势,一来,我们是全中国最大的货代公司,揽货能力比较强。二来,我们在国际很多国家和中国国内各省都有自己的公司,网络渠道相当完善。三来,我们在航运业有一定的经验和经营能力,同时还有一支规模不大但具有较强竞争力的船队以及一家全中国规模最大的租船公司。”

  事实证明,当时中国外运董事会的这个决策是正确的。

  自2006年以来,中国外运管理层坚定不移地推进集团战略规划的实施,不仅使中国外运跃升为中国物流业的老大,而且,其航运业务增长也很快。中国外运的航运业从2006年的100多万吨运力增加到目前的1500多万载重吨(包括中国长航),即便除去中国长航,中国外运自有船吨位也增长到了400多万吨。控制的吨位增长到1000多万载重吨。而集团的营业收入也从2006年的490亿元发展到了2008年的650亿元。

  第三步:整合航运板块到香港股市融资15亿美金

  比之10年前,国有企业的经营管理者对资本市场的认识可谓越来越清晰,对资本市场的利用程度也越来越大。为了更大程度地提高企业的发展速度,根据中国外运发展、战略规划中发展航运主业的目标,这位在国际市场打拼了几十年、谙熟境外资本市场的赵沪湘,在2007年开始了整合旗下航运板块,到香港资本市场上市的融资历程。

  他说:“中国外运发展航运主业,不能靠借贷,更不能靠慢慢积累的原始方法来发展,那样发展速度太慢。我曾经在境外上市公司工作过很多年,对资本市场的认识比较直接,最大的感触是,企业发展离不开资本市场的帮助,一定要运用资本市场进行发展。”2007年5月,中国外运抓住机遇,全力以赴,果断行动,旗下的中外运航运有限公司开始启动香港上市的准备工作。在上市准备过程中,中国外运果断处理相关问题,比如,航运板块中不利于上市公司整体需求的业务暂时剥离;要求在关联方公司兼职的董事辞去相关职务等。就这样,快刀斩乱麻,整个项目从资产评估、债权债务重组到政府审批、递交上市申请、准备招股材料、路演、招股等,仅用了短短的五个月时间。

  11月23日,中外运航运股份有限公司以红筹方式在香港成功上市。简称“中外运航运”,发行股票代码“0368”。此次中外运航运全球发售股份数量为14亿股,发行价格为8.18港币,募集资金114亿港币(约合15亿美元),成为2007年11月前全球集资最多、发行市盈率最高的航运类新股发售。

  中外运航运的成功上市,使公司融到了15亿美元的可用于发展的资金。根据中外运航运招股说明书所述:此次筹集资金中约33%将用作建造新货船,募集资金中约22%将用于购置二手货船。除此之外,募集资金的25%还将用作通过股权投资收购合适的国内外船务公司。

  由于上市的时机把握得好,中国外运的航运业务不仅拥有了一个国际化的资本平台,还为中外运航运致力于发展成为全球领先的航运企业奠定了良好的开局,增强了船队的资本实力和竞争力。

  值得一提的是,2009年,受全球经济危机的影响,在航运市场低迷和业界普遍亏损的情况下,中外运航运密切关注市场波动,灵活运用长短期租结合的经营策略,抓住市场高位时点和区位,锁定中长期合同,使船队收益最大化,有效应对了复杂多变的低迷市场,实现利润7.14亿元,被国际和资本市场誉为经营最好的航运公司之一。

  目前,中国外运长航一共有五家上市公司,除中外运航运外,还包括:2003年2月13日在香港成功上市的中国外运股份有限公司(简称“中国外运”),2000年12月28日在上海证交所上市的中外运空运发展股份有限公司(简称“外运发展”),1997年在上海证交所上市的中国长江航运集团南京油运股份有限公司(简称“长航油运”),1993年10月25日在深圳证交所上市的长航凤凰股份有限公司(简称“长航凤凰”)。

  赵沪湘告诉记者,中外运航运成功上市,加大了企业规模,为航运板块的国际化发展奠定了坚实的基础。他还说,将在适当时候考虑对五家上市公司的重组问题。他认为,国有企业上市,不仅是通过资本市场进行融资,更大程度地提高公司的发展速度,扩大公司的影响,而且,通过公众对上市公司的监督,可以提高公司的管理水平,加快公司的健康发展。

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