不管在哪个时期，究竟是走多元化道路还是走专业化道路，对企业来说，都是十分纠结的命题。

企业如何转型？很多人的回答是：多元。“船大抗风浪”、“不能把鸡蛋放在一个篮子里”，这是人们对多元化模式的形象描述。尤其在全球造船市场惨淡、一段时期内难以走出萧条的当下，众多业务单一的船企更是将多元化视为破局的良方，因为无论从分散风险，还是从寻找新增长点的角度看，多元化都是不二选择。然而，产经界还有一种观点认为，企业在行业中的地位取决于其专业化程度而不是规模、资金和资历。因此，不管在哪个时期，究竟是走多元化道路还是走专业化道路，对企业来说，都是十分纠结的命题。

事实上，多元化抑或专业化并无优劣之分，只是企业在不同时段做出的不同战略选择。今天，许多船企也在思考：到底该往哪里走？而船界的“后起之秀”春和集团成功“跨界”经营并构建起四大核心业务板块的经验颇有些现实意义，它让我们看到：多元化与专业化并不是一个“二选一”的问题，其“多元化发展、专业化经营”模式，对不少正欲进军其他领域的船企来说，算得上是一条较好的战略和战术兼顾的转型路径。

不同于改革开放初期，那时候的市场空白点很多，大部分的领域都没有人进入，凭借“先知先觉”，加上一点资金，就能到处“跑马圈地”，因此，当时更常见的企业发展模式是“多元化”，而且，这种“多元”基本属于无序的短期获利行为，“打一枪换一个地方”的现象比比皆是，哪个行业回报高就进军哪个行业，企业经常是战罢一个行业马上转战另一个行业。随着市场进入充分竞争的时代，门槛低且回报高的行业已经很难再找到，越来越多的企业开始不得不思考“专业化”，同时，许多国际企业也带来了新的发展“秘籍”，那就是“战略”，不图眼下盈利，图的是百年辉煌，而这需要“专业化”来深扎根基。

对企业而言，业务单一确实存在着在市场周期性波动中难以对冲风险的问题，但防范风险和“把鸡蛋放在多个篮子里”并没有必然的联系，如果企业不能在新的业务领域里做专、做精，不仅不能防范风险，还很可能把自己拖入新的泥淖。一个人如果连一个篮子都看不好，如何指望他能守住其他诸多的篮子？同理，“一堵墙刷得再白，也还是一堵白墙”。坚守主业，不等于坚守单一的产品，更不意味着永远固守一隅市场。可以说，多元化战略是企业在不确定的市场环境中生存和持续发展的必经之路。

“明者因时而变，知者随事而制”。对于不少企业倒在了多元化的路上，现代管理学之父彼得·德鲁克的看法十分明确：“多元化本身并不能说它是好还是不好，而是我们在什么时候用、怎么用的问题。”在这方面，通用电气的成功和越南船舶工业集团的失败是两个最具说服力的例子。前者的成功在于其进入一个新领域前慎之又慎，十分清楚自己在多元化发展方面所具备的条件，且对每一个新进入的领域都有着很好的控制能力，对每一个领域都有具体的专业化发展思路来支撑，如果在新业务领域做不到专业化，他们的选择是：退出！而越南船舶工业集团恰是毁在了没有专业化引导的盲目多元之上。2007年前后全球造船市场的火爆给他们造成了“错觉”，开始盲目实施多元化，借“银子”铺“摊子”，甚至大量挪用造船主业资金及船东预付款，涉足钢铁、房地产、油气、通讯、金融等各种所谓高利润领域，子公司数量急剧膨胀到200多家。 失去节制、没有专业根基的快速扩张，管理、人才、监管的“失配”，加上国际金融危机的爆发，使其遭受重创，最终将多元化发展沦为“不务正业”。

总结通用电气的做法，可以概括为“横向多元，纵向专业”，也就是说，集团整体发展战略多元化，单个业务专业化。在这方面，春和集团的观念与之不谋而合。该集团董事长梁小雷在阐述其多元化战略定位时谈到的几个“标准”很有见地：一是行业的规模要足够大，并且是国家大力支持的产业。二是在进入一个领域后绝不是大小通吃什么都做，以海洋工程为例，在长长的产业链中，春和只做属于自己细分市场的那一小块，然后做精做专，做到极致，做出品牌。三是要有核心技术或核心竞争力做支撑。以轻工起家的春和集团在进入造船领域伊始，就成立了船舶设计公司，曾被业界讥笑的这一举动如今已广获认可，公司已经形成了自主开发设计能力，对春和集团的造船业务奠定“江湖地位”居功至伟。四是要有国际化优势，春和集团拥有一支上百人的国际化人才队伍，专业的国际化团队最终为其击败对手，拿下刚果（布）的钾肥项目起到了举足轻重的作用。

归根结底，企业无论是多元化发展还是专业化经营，都是为了形成竞争优势。通用电气和春和集团的经验告诉我们，多元化与专业化的关系并非对立，而是交融，只要正确处理好多元化发展与专业化经营的关系，在多元化的每一个领域做到专业，在专业化的基础上多元，并将各项业务融合到一个共同结合的核心即“元核心”中加以管理，同时控制好跨界扩张的节奏和风险，不仅可以改善企业绩效，也有助于企业巩固根基、规避风险。其实，站在全面转型的十字路口，无论是向左走还是向右走，都会有未来。