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振华重工惊现巨亏 商界榜样或上演“大败局”?

来源:marinecircle  2013-03-28  我要评论  

导读:

春节期间,和几位朋友聚会时,随意聊起振华重工面临的困境。这正是笔者曾在《振华重工为什么会亏损》(《中国机电工业》2011年01期)一文中的分析,看上去,产能扩张导致的巨额折旧是导致亏损的直接原因。

这曾是一家声名显赫的公司,如今,却似乎已经日薄西山了。

春节期间,和几位朋友聚会时,随意聊起振华重工面临的困境。一位在上海某知名企业任职的A先生感叹道:“为何成这种局面?多年以前,这可是我们上海国资倡导学习的榜样啊!”

很多企业界人士在听到这个消息时,都跟A先生一样深感吃惊。其实,早在1月31日,振华重工(SH.600320)就发布业绩公告称,预计2012年度亏损额将在9.5亿元到10.5亿元之间。不过,这个消息在当时并没有引起太大的波澜,看到的人也只是一扫而过:怎么亏了那么多?而并没有想到这表面的亏损只是冰山一角。

“现在的振华重工就像红楼梦中的荣国府一样:外强中干,几乎没有东山再起的希望了。”一位资本市场人士M先生这样对《中国机电工业》分析,他2006年加盟振华重工,2010年离开,可以说,亲历了振华由极盛转而渐衰的过程。

这一判断也得到了振华重工某供应商的认可,该供应商曾长期为振华重工提供某重要零部件的表面处理,正是这家供应商的创始人用了“日薄西山”一词来形容振华重工的现状。

经过与数位专业人士的深入交流,结合各种数据资料,笔者发现,振华重工的状况确实不容乐观:

一、研发无大进展,传统港机业务竞争加剧。

2004年底,振华重工研制出了全球首创的双40英尺岸桥,大大提高了集装箱装卸效率(普通岸桥每小时可装卸40个自然箱,双40英尺岸桥最高效率可达到每小时110多个自然箱,平均也可达70个以上),用钢量又只增加了30%左右。在迪拜港的一次现场展示中,一艘马士基拥有的当时世界上最大的船(10000多箱),卸载4000箱只用了6个多小时(6台同时工作);而通常在一般港口得18个小时左右——据传,在观看了这一壮观局面之后,马士基就对配备有双40英尺岸桥的港口青睐有加(船公司只有在船开起来的时候才能赚钱,停靠时得向港口缴纳停泊费等十余项费用)。此后,新加坡、釜山、宁波等全球凡是能称得上干线港的港口,都相继淘汰原有设备,买入双40英尺岸桥。数据显示,自1992年公司成立到2012年间,振华重工一共销售(已交付)2200多台岸桥,其中2005年才打入市场的双40英尺就有300台,占比超过13%。

“05-08年可以说是振华重工也是管总(创始人管彤贤)最辉煌的时候,毛利率最高达16%以上,此后就低得多了!”上述M先生说,“当然,这跟管总多年来投入了大量的心血进行研发有关,反复试验,也走过一些弯路。”

自2009年以来,就再没有这样激动人心的产品出现了。传统的集装箱起重机业务如此,新开拓的海工业务亦如此。其实,如果只看年报,列举的科技创新项目还是挺多的,但一则有些项目是重复出现的(比如,“海洋工程船舶动力定位系统集成技术”反复出现在2008-2010年年报中),另外,更重要的是,研发投入没有带来公司毛利率的提高。在资本市场看来,不能提高产品毛利率的研发费用,几乎就是变相的“领导福利”。

尽管振华重工围绕双40英尺岸桥申请了数百项专利,但一些竞争对手(如被并购前的上海港机等)还是规避了这些专利,做出了类似的产品。近年来,在传统港机领域,曾被振华港机逼退的一些老牌企业又卷土重来,新进入者不断涌现,竞争越来越激烈。可见,专利是守不住的,企业的持续创新能力更重要。

二、人才流失,士气低落。

早在2008年,《中国机电工业》专访管彤贤的时候,他曾总结企业成功的三大因素:一是市场,二是士气,三是创新。如今,这三点都面临着严峻的考验。

“大家就是觉得:我们怎么会成为这样一家公司?哪儿出了问题?”2012年中,在与某位振华重工“元老级”员工聊天时,他这样感慨道。

振华重工曾是一家很“奇特”的公司:内部共产主义,外部极具市场竞争力(某证券分析师语)。那时,管彤贤的手机号就印在名片上,公司内任何员工(包括生产基地上的农民工)都可以直接打电话给他,“员工有很多想法、委屈,得倾诉”,要给人表达意见的机会(是否采纳另说)。

2009年底,管彤贤离任后,继任者开始对振华进行“制度化管理”,在公司内部架构各种组织机构、授权体系。这种做法的副作用就是导致人浮于事,效率低下。

“当年在做迪拜港双40英尺项目的时候,现场的工作人员可以直接给负责此事的副总裁打电话,缺什么零部件都是管总用飞机空运过来的。”M先生对此印象深刻,“进行组织架构后,一个现场问题反映到副总裁需要7级,再加上各种批转,反馈回来得两个星期,以前可能两个小时就够了。”

从公开报表中可以看到,近年来,振华重工的规模在下降,但存货周转率却不升反降(2009年的3.21下降至2012年9月30日的2.05)。对重资产企业来说,存货周转率是很要命的问题,占用大量现金流,是决定其竞争力的重要因素之一。

“在‘制度体制’下,整个公司的士气明显下降,许多人都怕担责任,造成互相推诿,效率下降。而且,创新就是要有风险要担责任的。不能创新成功了,大家都来抢功劳;失败了,大家都赶紧躲起来啊!”M先生说,“看上去是同一支队伍,打仗的军心已经变了。”

或许,确切来说,此“队伍”已非彼“队伍”,只是叫同一个名字而已。自2010年以来,高级设计人员、高级焊工等大量流失,散布于江南造船、中集在上海的海工研究院、卫华重工、科尼、三一港机等众多同行中。

2013年春节前后,一些振华重工的员工在微博上吐槽,称至今没有见到年终奖。

三、市场开拓能力变弱,新业务拓展缓慢。

早在2006年,振华重工就先于国内同行开始布局海工,以避免单一港机业务的风险。2008年,就在“海洋工程船舶动力定位系统集成技术”上有所突破,获得3项授权发明专利,填补了我国在大功率推进器研制方面的空白;2009年,解决了大尺寸螺伞齿轮加工、深水密封、水下大功率永磁电机研制等三个关键技术瓶颈,动力定位试验船完成基本实验。

在海工领域,振华重工算是国内动手比较早的,也拥有一定的基础,然而,令人遗憾的是,此后几年,当海工市场真的启动时,却只能眼睁睁看着钻井平台等大单被中国船舶、中船重工等同行拿走,自己几乎一无所获。

这时候,更要命的问题就出现了。自2007年起,为能在海工领域抢占先机,振华重工开始扩建基地,加大固定资产投入,这直接导致了每年折旧的剧增(2008年为9.15亿元)。在没有海工大单的情况下,这么庞大的产能只能靠传统的港机、钢构等业务来分摊成本,而后者在2009年之后也面临着回调与收缩(订单曾猛降至2008年的1/3,目前回升至80%)。

这正是笔者曾在《振华重工为什么会亏损》(《中国机电工业》2011年01期)一文中的分析,看上去,产能扩张导致的巨额折旧是导致亏损的直接原因。然而,今日再看,却又有了新的疑问:早在2008-2009年,振华重工的折旧就非常明显,分别达9.15亿元和10.7亿元,但彼时公司还是盈利的,并未亏损(分别为26亿元和8.4亿元);2010-2011年,虽然折旧略有上涨(11.88亿和11.77亿元),但亏损却似乎已不可遏制,为什么?是当年港机业务蓬勃发展,盈利能力强?不过,2011~2012年间,全球港机业务也在反弹回升,为何公司依然整体亏损不可逆转?

怎么办?

其实,如果按照“正常”情况,振华重工早就该被ST了。2010年,振华重工自成立以来首次亏损,亏损额达7.13亿元;2011年,虽然账面净利润2900多万,但扣除出售长兴工业园区的数亿元收益(公告称会增加当年利润总额约3亿元),显然是亏损的;2012年,预计亏损额高达10亿元!那么,2013年怎么办呢?为了避免连续两年亏损,难道要再次卖掉哪块资产?接盘者会是谁呢

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