这曾是一家声名显赫的公司，如今，却似乎已经日薄西山了。

春节期间，和几位朋友聚会时，随意聊起振华重工面临的困境。一位在上海某知名企业任职的A先生感叹道：“为何成这种局面？多年以前，这可是我们上海国资倡导学习的榜样啊！”

很多企业界人士在听到这个消息时，都跟A先生一样深感吃惊。其实，早在1月31日，振华重工（SH.600320）就发布业绩公告称，预计2012年度亏损额将在9.5亿元到10.5亿元之间。不过，这个消息在当时并没有引起太大的波澜，看到的人也只是一扫而过：怎么亏了那么多？而并没有想到这表面的亏损只是冰山一角。

“现在的振华重工就像红楼梦中的荣国府一样：外强中干，几乎没有东山再起的希望了。”一位资本市场人士M先生这样对《中国机电工业》分析，他2006年加盟振华重工，2010年离开，可以说，亲历了振华由极盛转而渐衰的过程。

这一判断也得到了振华重工某供应商的认可，该供应商曾长期为振华重工提供某重要零部件的表面处理，正是这家供应商的创始人用了“日薄西山”一词来形容振华重工的现状。

经过与数位专业人士的深入交流，结合各种数据资料，笔者发现，振华重工的状况确实不容乐观：

一、研发无大进展，传统港机业务竞争加剧。

2004年底，振华重工研制出了全球首创的双40英尺岸桥，大大提高了集装箱装卸效率（普通岸桥每小时可装卸40个自然箱，双40英尺岸桥最高效率可达到每小时110多个自然箱，平均也可达70个以上），用钢量又只增加了30%左右。在迪拜港的一次现场展示中，一艘马士基拥有的当时世界上最大的船（10000多箱），卸载4000箱只用了6个多小时（6台同时工作）；而通常在一般港口得18个小时左右——据传，在观看了这一壮观局面之后，马士基就对配备有双40英尺岸桥的港口青睐有加（船公司只有在船开起来的时候才能赚钱，停靠时得向港口缴纳停泊费等十余项费用）。此后，新加坡、釜山、宁波等全球凡是能称得上干线港的港口，都相继淘汰原有设备，买入双40英尺岸桥。数据显示，自1992年公司成立到2012年间，振华重工一共销售（已交付）2200多台岸桥，其中2005年才打入市场的双40英尺就有300台，占比超过13%。

“05-08年可以说是振华重工也是管总（创始人管彤贤）最辉煌的时候，毛利率最高达16%以上，此后就低得多了！”上述M先生说，“当然，这跟管总多年来投入了大量的心血进行研发有关，反复试验，也走过一些弯路。”

自2009年以来，就再没有这样激动人心的产品出现了。传统的集装箱起重机业务如此，新开拓的海工业务亦如此。其实，如果只看年报，列举的科技创新项目还是挺多的，但一则有些项目是重复出现的（比如，“海洋工程船舶动力定位系统集成技术”反复出现在2008-2010年年报中），另外，更重要的是，研发投入没有带来公司毛利率的提高。在资本市场看来，不能提高产品毛利率的研发费用，几乎就是变相的“领导福利”。

尽管振华重工围绕双40英尺岸桥申请了数百项专利，但一些竞争对手（如被并购前的上海港机等）还是规避了这些专利，做出了类似的产品。近年来，在传统港机领域，曾被振华港机逼退的一些老牌企业又卷土重来，新进入者不断涌现，竞争越来越激烈。可见，专利是守不住的，企业的持续创新能力更重要。

二、人才流失，士气低落。

早在2008年，《中国机电工业》专访管彤贤的时候，他曾总结企业成功的三大因素：一是市场，二是士气，三是创新。如今，这三点都面临着严峻的考验。

“大家就是觉得：我们怎么会成为这样一家公司？哪儿出了问题？”2012年中，在与某位振华重工“元老级”员工聊天时，他这样感慨道。

振华重工曾是一家很“奇特”的公司：内部共产主义，外部极具市场竞争力（某证券分析师语）。那时，管彤贤的手机号就印在名片上，公司内任何员工（包括生产基地上的农民工）都可以直接打电话给他，“员工有很多想法、委屈，得倾诉”，要给人表达意见的机会（是否采纳另说）。

2009年底，管彤贤离任后，继任者开始对振华进行“制度化管理”，在公司内部架构各种组织机构、授权体系。这种做法的副作用就是导致人浮于事，效率低下。

“当年在做迪拜港双40英尺项目的时候，现场的工作人员可以直接给负责此事的副总裁打电话，缺什么零部件都是管总用飞机空运过来的。”M先生对此印象深刻，“进行组织架构后，一个现场问题反映到副总裁需要7级，再加上各种批转，反馈回来得两个星期，以前可能两个小时就够了。”

从公开报表中可以看到，近年来，振华重工的规模在下降，但存货周转率却不升反降（2009年的3.21下降至2012年9月30日的2.05）。对重资产企业来说，存货周转率是很要命的问题，占用大量现金流，是决定其竞争力的重要因素之一。

“在‘制度体制’下，整个公司的士气明显下降，许多人都怕担责任，造成互相推诿，效率下降。而且，创新就是要有风险要担责任的。不能创新成功了，大家都来抢功劳；失败了，大家都赶紧躲起来啊！”M先生说，“看上去是同一支队伍，打仗的军心已经变了。”

或许，确切来说，此“队伍”已非彼“队伍”，只是叫同一个名字而已。自2010年以来，高级设计人员、高级焊工等大量流失，散布于江南造船、中集在上海的海工研究院、卫华重工、科尼、三一港机等众多同行中。

2013年春节前后，一些振华重工的员工在微博上吐槽，称至今没有见到年终奖。

三、市场开拓能力变弱，新业务拓展缓慢。

早在2006年，振华重工就先于国内同行开始布局海工，以避免单一港机业务的风险。2008年，就在“海洋工程船舶动力定位系统集成技术”上有所突破，获得3项授权发明专利，填补了我国在大功率推进器研制方面的空白；2009年，解决了大尺寸螺伞齿轮加工、深水密封、水下大功率永磁电机研制等三个关键技术瓶颈，动力定位试验船完成基本实验。

在海工领域，振华重工算是国内动手比较早的，也拥有一定的基础，然而，令人遗憾的是，此后几年，当海工市场真的启动时，却只能眼睁睁看着钻井平台等大单被中国船舶、中船重工等同行拿走，自己几乎一无所获。

这时候，更要命的问题就出现了。自2007年起，为能在海工领域抢占先机，振华重工开始扩建基地，加大固定资产投入，这直接导致了每年折旧的剧增（2008年为9.15亿元）。在没有海工大单的情况下，这么庞大的产能只能靠传统的港机、钢构等业务来分摊成本，而后者在2009年之后也面临着回调与收缩（订单曾猛降至2008年的1/3，目前回升至80%）。

这正是笔者曾在《振华重工为什么会亏损》（《中国机电工业》2011年01期）一文中的分析，看上去，产能扩张导致的巨额折旧是导致亏损的直接原因。然而，今日再看，却又有了新的疑问：早在2008-2009年，振华重工的折旧就非常明显，分别达9.15亿元和10.7亿元，但彼时公司还是盈利的，并未亏损（分别为26亿元和8.4亿元）；2010-2011年，虽然折旧略有上涨（11.88亿和11.77亿元），但亏损却似乎已不可遏制，为什么？是当年港机业务蓬勃发展，盈利能力强？不过，2011~2012年间，全球港机业务也在反弹回升，为何公司依然整体亏损不可逆转？

怎么办？

其实，如果按照“正常”情况，振华重工早就该被ST了。2010年，振华重工自成立以来首次亏损，亏损额达7.13亿元；2011年，虽然账面净利润2900多万，但扣除出售长兴工业园区的数亿元收益（公告称会增加当年利润总额约3亿元），显然是亏损的；2012年，预计亏损额高达10亿元！那么，2013年怎么办呢？为了避免连续两年亏损，难道要再次卖掉哪块资产？接盘者会是谁呢