“在发展海工业务的过程中，外高桥造船公司始终致力系统性建设，走在了中船集团公司其他单位的前面，树立了新的标杆。”对上海外高桥造船有限公司转型发展的成果，中国船舶工业集团公司副总经理吴强的这句评价极具分量。

从建厂之初就在海工领域布下“第一颗棋子”到现在，外高桥造船公司步步推进转型海工战略，取得了明显成效。今年第一季度，其在海工领域又取得重大进展，除正式承接了2座JU-2000E自升式海洋钻井平台订单外，当季新接海工产品订单金额首次超过其他民船产品，转型发展跃上了一个新高度。在国际海工装备市场上，外高桥造船公司正成为迅速崛起的“中国力量”的代表。

“我们起初只是将海工定位为造船之外的辅业，将海工业务的比例定在‘维持5%左右’，目标是生产不断线。”按该公司总经理王琦的说法，外高桥造船公司思想上的转型之路跨越了三步，第一步是“辅业海工占5%”的初级思想，第二步是提高到“海工占比30%”的认识水平，但经历了国际金融危机的洗礼后，他们对加快发展海工、提高海工产值比例的战略构想愈加成熟，在思想观念上实现了质的飞跃，思想认识跨越到了第三步。2013年第一季度，该公司新接海工订单金额占比已超过50%。

进军海工“意外占位”

一直以来，外高桥造船公司在国际海事界以“好望角型散货船和超大型油船（VLCC）研发、建造中心”闻名遐迩，然而鲜为人知的是，其投产后交付的首制船并不是这两型船，而是典型的海洋工程装备——15万载重吨浮式生产储油船（FPSO）“海洋石油111”号。

投产之初的外高桥造船公司，正处于“建设、生产、育人”三同步的起步阶段，各方资源“捉襟见肘”，其为何还将首制船定在这样一型高技术、高附加值同时具有高投入、高风险特点的海工产品上？

“首选承建FPSO，并非我们对发展海工业务有什么先知先觉，当时更主要的目的是希望通过建造这类技术复杂、质量要求极高的产品，培养、锻炼出一支高素质、高技能的管理和建造队伍。”谈及当初的决定，王琦坦承，试水海工并不是为了战略布局，但在“敲定”具体产品时，他们已清晰地看到了海工市场的未来。

2003年，是外高桥造船公司一期建设完成后的第一个完整生产年。当年，他们在成功交付“海洋石油111”号的同时，还在建造16.2万载重吨FPSO“海洋石油113”号。

“建造海工装备，使我们获益匪浅。”王琦指出，与同期在建的17.5万载重吨散货船相比，该公司在这两艘FPSO的建造中获得了很大的收益，尤其在生产管理体系和质量控制体系建设方面，水平提高达到“神速”，而且在海工产品建造方面也积累了诸多经验。之后，通过将这些经验推广应用到散货船、油船建造上，外高桥造船公司的船舶建造速度和生产效率也大幅攀升，开始“领跑”国内造船企业。

从2005年起，外高桥造船公司的新船完工量连续实现平均每年递增100万载重吨的目标，当年就成为国内第一家年新船完工量超过200万载重吨的造船企业。到2011年，其年新船完工量已超过800万载重吨，持续位居国内造船企业第一，并跻身世界造船企业前列。

虽然还是主流船型占比极高，但这一次的“意外”布局，让外高桥造船公司赢得了在海工市场“先占先得”的机会。

开辟新域“初试锋芒”

进军海工领域，只争朝夕。

市场和品牌有了，速度和效益也有了，但外高桥造船公司还是感觉到了海工产品占比不高的问题，感觉到了加速转型的紧迫感。“我们已经深刻感受到，三大主流船型市场已是一片‘红海’，必须加快转型的步伐。”王琦说。

2005年承接的美国康菲石油公司“海洋石油117”号FPSO建造项目，让外高桥造船公司在转型之路上迈出了关键的一步。

这一项目是外高桥造船公司通过激烈的竞争而拿下的。该船载重量达到30万吨，是当时国内吨位最大、造价最高、技术最新的海工产品，也是外高桥造船公司第一个涉及国际合作的海工大项目。更为重要的是，这是我国造船企业在海工装备领域完全按照国际标准承接的第一份EPC（设计、采办、建造）合同。

船东方面先后派出了来自10多个国家的100多位驻厂监造人员，给外高桥造船公司“趟平”了进入海工高端领域的道路。

在管理理念和方式上，国外企业与外高桥造船公司有着巨大的差异。在转型新领域的过程中，外高桥造船公司以开放的胸怀、前瞻的视野承受了不同文化之间“嫁接”的阵痛，在组织体系、HSE体系、质量保证和监控、计划控制、采购控制、完工管理等诸多方面不断加强学习，逐步适应并实现了与国际海工建造标准的接轨。与此同时，在经历了一番国际化、跨文化背景的锤炼后，60多名参建员工水平快速提高，进一步增强了外高桥造船公司在大型海工项目技术、管理上的专业化能力，海工装备设计和建造团队“初长成”。

“凡是要做的工作，都必须先落在纸面上，做成程序、文件；工作中大家都按程序、按文件、按规范做，凡不按程序做的，停下来整改，整改对了，才能往下做，要让所有的管理工作都落到每个环节、每个细节中去。”对国际海工公司的行事风格，外高桥造船公司的一位参建员工发出由衷的感叹。

除认识和了解了国际海工产品的标准和规范，员工们更深刻地感受到了国际海工公司发展海工装备的内涵。这一结果对外高桥造船公司而言，可谓意外收获，为之后的全面转型打下了扎实的“基本功”。

2007年4月，外高桥造船公司成功交付了这艘FPSO，建造用时仅为两年多，真正做到了只争朝夕。

值得一提的是，该船的工程范围、技术难度、管理难度、进度要求等，都大大超过了外高桥造船公司此前建造的海工产品，这标志着该公司成功实现了向“国际海洋工程领域合格承包商”的华丽转身。

冲击高端“集中火力”

2007年10月，国家重大科技专项之一——中国第一座第六代3000米深水半潜式钻井平台“海洋石油981”号建造合同在北京签署，承建方为外高桥造船公司。正是这一项目，让外界感受到了外高桥造船公司转型的坚强决心，也让外高桥造船公司在世界海工高端领域展示了“中国力量”的崛起。

当时，正逢国际船舶市场的巅峰时期，外高桥造船公司凭借自身在设计、建造绿色环保好望角型散货船方面的领先优势，斩获了相当多的船舶订单。为完成这些产品，公司已将作业场地、船位计划安排得极为紧张，设备供应、劳力资源等也都处于满负荷状态。尽管如此，他们并没有在转型海工和抢占市场的车道上“减速”，而是积极调配内部优势资源，专心开展“海洋石油981”号的建造工作。

“海洋石油981”号是我国首次自主建造的目前世界上最先进的深水半潜式钻井平台，业主、设计方和建造方均没有成熟的经验可资借鉴。为此，外高桥造船公司以项目管理这一“瓶颈”为首要突破口，科学谋划管理模式，组建了200多人的海工部，对该项目的经营、设计、采购、建造、安全、调试等进行集中管理，意在“集中火力”，冲击高端。

为尽快掌握深水半潜式平台的关键技术，外高桥造船公司采取科研与工程相结合的方法，将相关重大设计、建造难点以子课题的形式归类分析，并成立了相应的攻关小组，及时总结经验并形成企业标准，同时，挑选、组织高素质的专业人员对各子课题的研究成果进行提炼和深化，从而打造出了一支具有较高业务水准的海工研发团队。

在“海洋石油981”号的建造过程中，外高桥造船公司还在开展国际合作、利用外国专家资源等方面进行了有益的探索，不仅保障了项目的顺利完工，也快速提升了自身海工项目的管理水平。

2012年5月9日，“海洋石油981”号在中国南海正式开钻。我国从此具备了独立开展深水油气资源勘探的尖端技术能力。

通过对该平台长达4年时间的建造，外高桥造船公司在海工平台总装建造技术、特殊结构焊接技术、钻井系统和动力定位系统等关键系统的安装调试技术方面，初步实现了“引进一流技术、培育一流团队、打造一流海工”的目标，进一步加快了转型发展的步伐。

非常转型“非常速度”

近几年，在国际金融危机的严重冲击下，船舶市场持续低迷，“接单难、交船难、融资难、盈利难”困扰着全球所有造船企业。面对逆境，外高桥造船公司提出“产业结构调整、产品升级换代，做强船舶、多元发展”的经营新策略，即在原有的基础上，依靠技术进步和自主创新，重点研发海工装备新产品，扩大海工市场份额，着力提升研发能力、工艺水平、生产效率和盈利能力。

2008年4月，外高桥造船公司投资20多亿元开建临港海洋工程基地。

2011年，他们专门成立了船舶与海洋工程设计公司和海洋工程项目部，拥有了一支500多人的海工专业团队，并与中船集团公司第七○八研究所、上海船舶研究设计院、上海交通大学以及国外有关企业组成强大的技术创新联盟。此外，他们还在美国休斯敦成立了驻海外营业处，在深水钻井平台研发、关键建造技术研究等方面开展了大量工作，为快速响应市场、把握市场先机创造了良好的条件，并取得了明显成效。

2012年以来，外高桥造船公司采取灵活的营销策略，分别与挪威POD公司和中石油集团海洋工程有限公司签订了共计3+3座400英尺JU-2000E型自升式钻井平台建造合同，形成了海工装备批量、不间断建造的崭新局面。

正是凭着“非常速度”，外高桥造船公司攻下了转型海工的多个“据点”。

这也表明，外高桥造船公司转型战略取得了初步成功——海工装备研发创新能力不断增强，品牌效应日益显现。

目前，外高桥造船公司已实现了海工产品的批量化和连续建造，这也是衡量一家企业海工业务发展程度的重要标志。“除此之外，还要看海工产品产值在公司全部产值中所占的比例。”王琦告诉记者，进入2013年第一季度，在外高桥造船公司接获的各类订单中，海工产品与散货船、油船所占的比例分别为52%和28%、20%，海工产品首次占据半壁江山；在手持订单中，海工产品合同金额也首次超过20%，增长幅度在该公司历史上前所未有。但王琦同时也表示，目前还只能说是初见成效，离2015年年底实现海工产品年产值80亿元的目标仍有很大距离。

转型发展“探路前行”

从建造海工产品船体部分的初级阶段，到总包承建高端深水海工平台，再到形成批量化连续建造的格局，外高桥造船公司海工发展战略不断调整和修正的路线图，十分清晰地展现在业界面前。

回顾这几年的转型历程，王琦认为，从常规船舶建造向海工产品制造转型，并不是简单的产品转型，需要在管理理念、组织文化、制度体系、人力资源结构等诸多方面同步实施转型。

转型中，最大的难题是什么？外高桥造船公司在这10多年的发展中感受最深的，就是造船文化和海工文化的冲突与磨合。“造船文化侧重于结果导向，按规范设计、采购，按图施工，检验出结果；海工文化则出于对高投入、高风险等因素的考虑，更侧重于过程导向，按程序做事，按程序出结果，所有的过程、环节和结果都必须可追溯。”王琦说。

这些差异势必对员工的思维、行为习惯产生巨大的冲击，但这并非意味着两者的标准一定要分出高低，如果两者能够融会贯通，将给企业的全面转型发展带来强大动力。按照王琦的理解，标准不分高低，做好才是“王道”。那么，如何融合船舶建造与海工制造的组织文化和管理体系？外高桥造船公司这些年来一直在不断“探路”。

在最早的两型FPSO建造过程中，他们采取了“垂直化”的管理方式，领导亲自挂帅，海工部主要担负项目管理职能。这种方式的好处是领导重视、决策层级高，但海工生产与船舶生产之间的平衡、协调问题仍较难处理，容易发生“抢资源”之类的问题。

经过在建造“海洋石油117”号FPSO过程中的摸索，到了承建“海洋石油981”号钻井平台时，该公司的海工部阵容已经变得非常强大，职能增加，并形成了集中式闭环运行，与业主、设计院的对接较为顺畅、快捷，项目管理也与国际化更为接轨，但同时带来的问题是，海工文化及理念只在“小圈子”里流行，其他部门、人员接触少，理解难，推广慢。

到了目前的产品批量建造阶段，如果每个海工项目都相应配备一个“封闭式”管理机构，显然既不现实也不经济，于是，外高桥造船公司提出，把营销、设计、采购、生产、质保、安环等环节融入公司整体，实行“一体化”管理，只有这样，才能实现“快速做大海工业务”的发展目标。

分分合合，外高桥造船公司的海工管理机构已历经了多次调整。一位海工部“元老”形容说，这是一个螺旋式上升的过程，相伴而生的，则是外高桥造船公司海工战略的不断蜕变。

除了在总体战略思路上更加坚定地转型海工，该公司还在海工战略内容上进行了具体的目标部署。其中，在市场定位上，他们明确了“打造世界一流的合格海工装备分包商”目标；在产品定位上，明确了从以单件生产为特点的油气生产装备向以批量建造为特点的海洋钻井装备发展的方向；在人才建设上，明确了坚持引进与自我培养相结合，对引进的人才、智力快速吸收，转化为企业自身竞争力的目标。

对于造船企业而言，转向海工“疆场”时，既要保持自身优势，也要冲破惯性思维的樊篱，但对于外高桥造船公司而言，可贵之处在于，他们始终在探索一条符合自身特点的转型发展之路。